מנהיגות חברתית-רגשית: המנהיגים התהודתיים
מאת דניאל דולמן, ריצ'רד בויאציס, אנני מק'קי
זמן קריאה: 22 שניות
מנהלי בתי ספר מכירים את הרגע הזה שבו מתנהל דיון בצוות, וכאשר המנהל אומר את דעתו ה'כיוון' של השיח משתנה לכיוון דעתו של המנהל; מכירים את הרגע שבו הם התלהבו ממהלך שרצו להוביל והצוות 'נדבק' בהתלהבות; הם מכירים את התחושה שדברים שקרו ביום העבודה בבית הספר – קונפליקט, דאגה, התרגשות – 'הולכים' איתם במשך כל היום, משפיעים עליהם, לפעמים גם על שנתם בלילה; הם מכירים את הרגע שבו הם התפרצו על משהו והתחרטו על כך; הם מכירים את התחושה בעקבות מילה אחת שלהם שהצמיחה ילדה, מורה, איש צוות, שגם כעבור שנים הם נוצְרים בליבם את המילה הזאת ומייחסים לה משמעות גדולה בחייהם. כל התחושות המוכרות האלה הן רגעים של מנהיגות שפוגשת את יכולותיה הרגשיות-חברתיות.
הלך הרוח של המנהיג, מצב רוחו והאופן שבו הוא משפיע על מצב רוחם של אחרים בסביבתו ממלאים תפקיד מרכזי בעבודתו, והם רכיבים רבי עוצמה והשפעה על התפוקות, על המוטיבציה ועל המחויבות של הצוות החינוכי. המודעות העצמית להלך הרוח של המנהל והבנת תפקידם רב העוצמה של רגשות, הן שמבדילות בין מנהלים טובים למנהיגים רבי עוצמה והשפעה.
כשמנהיגים מצליחים לעורר באנשים רגשות חיוביים, רגשות אלו יוצרים את הדבק המלכד אנשים לצוות, הם ה'מוציאים' מאנשים את הגרסה הטובה ביותר שלהם – מנהיגות כזאת היא מנהיגות תהודתית (Resonance). כאשר מנהיגים משפיעים באופן שלילי על הרגשות בבית הספר הם מייצרים צריר (Dissonance) המערער את היסודות המאפשרים לאנשים להיות במיטבם ולהצטיין בעבודתם.
מנהיגות תהודתיתמנהיגות אפקטיבית נוצרת כאשר הלב והמוח, הרגשות והמחשבות נפגשים כולם זה עם זה. אלו שתי הכנפיים המאפשרות למנהיג ולארגון להגביה עוף. מנהיג תהודתי הוא מנהיג שהיכולות והמיומנויות החברתיות-רגשיות שלו מפותחות, והן כוללות מודעות עצמית, ניהול עצמי, מודעות ארגונית וניהול מערכות יחסים.
מערכת החינוך היא מערכת המאופיינת בלחץ מתמיד, בשינויים תכופים ולא פעם גם בעמימות רבה. מנהיגים בכלל ומנהלי בתי ספר בפרט נתונים בלחץ מתמיד. בית ספר הוא מקום תובעני מאוד גם מהבחינה הרגשית. האתגרים, מערכות היחסים והאחריותיות מייצרים 'חום רגשי גבוה' שעלול לפגוע בתפקודו של המנהיג. על כן בנייה של יכולות חברתיות-רגשיות אצל המנהיגים הבית ספריים חיונית – לא רק לשם ניהול אפקטיבי, אלא גם לשם שמירה על השלומוּת (well-being) של המנהלים עצמם.
בחלק זה תוכלו ללמוד על משמעותה וחיוניותה של המנהיגות התהודתית להצלחת בית הספר ולקידומו, על אבני הבניין המרכיבות את היכולות החברתיות-רגשיות של המנהיג התהודתי ועל רפרטואר המנהיגות שמנהיג תהודתי מחזיק בו ויכול לבחור מתוכו את הרכיבים המתאימים כדי להנהיג על פי המצב והצרכים של בית הספר ושל הצוות.
גולמן, ד', בויאציס, ר' ומק'קי, א' (2008). המנהיגים החדשים: מימוש עוצמתה של האינטליגנציה הרגשית ותפקידה במנהיגות. תל-אביב: מטר.
לחצו כאן לכל התכנים בנושא למידה חברתית-רגשית
הכירו את המנהיגות התהודתית ובדקו את סגנון המנהיגות שלכם:
מקור
גולמן, ד‘, בויאציס, ר‘ ומק'קי, א‘ (2008). המנהיגים החדשים: מימוש עוצמתה של האינטליגנציה הרגשית ותפקידה במנהיגות. תל-אביב: מטר. 2008
עריכה לשונית
ורדה בן יוסף
עריכה מדעית
גילי לייבושור
סוגיות ונושאים נוספים אשר עשויים לעניין אותך
תכנים נוספים שעשויים לעניין אותך
ההוראה שבויה בדפוס דיבור המכונה ימ"מ — המורה יוזם, התלמידים מגיבים, המורה מעריך. דפוס הדיבור הזה מיועד לחלץ את "התשובה הנכונה" מהתלמידים ולחזק את שליטתו של המורה בכיתה; הוא מונע מהתלמידים את היכולת לחשוב בכוחות עצמם. דפוס זה צומח אמנם מן המבנה של בית הספר, אך אפשר להיחלץ ממנו ולהנהיג בכיתות דפוס דיבור חינוכי יותר.
266
קריאה
כל הכיתה, כל הזמן
האתגר נראה עצום אך אפשרי: לשתף את התלמידים כל הזמן במהלך השיעור. המחבר מציע דרכים לעשות זאת - למשל, לשאול שאלות משתפות, לתת יותר זמן להמצאת תשובות, לבקש מכל התלמידים לענות בכתיבה חרישית במחברת, לבקש מהתלמידים לסכם את השיעור.
462
1
במרכז חקר המקרה ישיבת ציונים של המועצה הפדגוגית שעניינה כיתה ז1 בתום המחצית הראשונה של שנת הלימודים. מחנכת הכיתה מופתעת לגלות שרוב הנתונים על התלמידים חסרים ומתרעמת על התרבות הארגונית בבית הספר. במהלך הישיבה נחשפים פערים בין עמדות המורים בעניין הוראה בכיתות הטרוגניות ובין ה"אני מאמין" של המנהל – סוגיות ארגוניות-ערכיות ושאלות על מנהיגות המנהל.
327
1
זהו סיפורו של בית ספר שהתחולל בו תהליך שינוי מערכתי מקיף ומורכב; בית הספר הפך מבית ספר תיכון ארבע-שנתי קטן, מאופיין בבריחת תלמידים ובעזיבת מורים, לבית ספר שש-שנתי מבוקש בקרב תלמידים ומורים. מנהלת חדשה צמחה מתוך צוות בית הספר והובילה תהליך –תחילתו בבירור פנימי מעמיק כלל-בית-ספרי והמשכו בשינויים ארגוניים ופדגוגיים מרחיקי לכת. המקרה מעלה סוגיות של יצירת חזון בית ספרי ותהליך מימושו, של הובלת שינוי והטמעתו וכן של הצלחות מחד גיסא וקשיים והתנגדויות מאידך גיסא.
323
קריאה
המקום: חדר המנהל
מבוא לספר בו מוצג הסיפור מאיר עיניים. הספר מגיש לקוראים תמונות מכורסת המנהל: הקשר בין האובייקטיבי-מקצועי לסובייקטיבי-רגשי כפי שהמנהל רואה אותו. הסיפורים מציגים רגישות אנושית לתלמידים, הורים ומורים הבאה לידי ביטוי למשל בתשומת לב לפרטים הקטנים – הכרח בפעולת הניהול. הם מעמידים במרכז את היחסים בין המנהל לסובבים אותו במסגרת הדילמות שעמן על המנהל להתמודד. הסיפור מיועד למנהלים ולמנחי קבוצות מנהלים שעניינם בממד האישי ובהשפעתו על המקצועי.
317
1
סיפור התמודדותו של מנהל עם שילובו בבית הספר של תלמיד עם צרכים מיוחדים: במשך כמה שנים עבר התלמיד מבית ספר לבית ספר בשל בעיות התנהגות קשות. למרות מאמצי הצוות החינוכי לא הצליח להשתלב גם בבית ספר זה. תיאור התנהלות המנהל מול ההורים, המורים, הרשות, הפיקוח והתקשורת וטיפולו בדילמה המורכבת של "טובת הפרט לעומת טובת הכלל".
322
1
תחרות טרקטורונים בין שני תלמידי כיתה י"ב סיכנה חיי תלמידים ומורים בדרכם חזרה מבית הספר. הסיפור מתאר את התמודדות בית הספר עם המקרה.
311
קריאה
חורבן בבית הספר
בית ספר יפה, מושקע ומטופח, הן מבחינת פיזית הן מבחינת האקלים הבית ספרי; ונדליזם של תלמידי כיתה י"ב בסוף השנה הורס באחת את התמונה הפסטורלית.
310