חתירה לניצחונות מהירים

מאת ד"ר נעמי מנדל-לוי, ד"ר יעקב קורצוויל, גיל חדש
זמן קריאה: 14 שניות

חתירה לניצחונות מהירים, אפקטיביים ובעלי נראות גבוהה היא עֶקרון פעולה שלגביו יש הסכמה גורפת בספרות שעוסקת בתהליכי מהפך. חוקרים ואנשי שטח כאחד מעידים שיצירת הישגים בטווח הקצר חשובה להעלאת המורל ולניצול חלון ההזדמנויות לשינוי. ניצחונות מהירים עשויים לבוא לידי ביטוי בשיפור חזות בית הספר, בשיפור תשתיות ומתקנים או בהרחבת הזדמנויות ללמידה (קביעת שיעורי העשרה ותגבור המעוגנים בלוח הזמנים הבית ספרי, למשל). ככלל, הישגים בטווח הקצר מחזקים את האמונה בשינוי ואת המחויבות לתהליך.

השימוש בניצחונות מהירים אפקטיבי במיוחד כאשר היעדים הנבחרים נמצאים גבוה בסדר העדיפויות הבית ספרי, ולא כאלה המתרחשים בשולי העשייה הבית ספרית. בבחירת היעדים לשינוי מהיר מומלץ לבחור כאלה שהם בעלי השפעה ונראות גבוהה מצד אחד, ודורשים את השקעת המאמץ הנמוכה ביותר, מצד שני. עליהם להיות ספציפיים, מעוררי מוטיבציה, בני השגה, רלוונטיים וניתנים למעקב (Gavoni & Rodriguez, 2016). הם עשויים לכלול שיפור פיזי בתשתיות הבניין, טיפול מיידי בבעיות התנהגות ומשמעת, יצירת תוכנית לימודים חדשה, עלייה בנוכחות התלמידים והצוות או יצירת זמן קבוע לפיתוח ולמפגש בין אנשי הצוות. שינויים מסוג זה ייראו לעין לפני שינוי בהישגים ויסייעו לרתום את הקהילה הבית ספרית להמשך התהליך ולחוש מחויבים אליו (Kutash, et.al, 2010). ניצחונות מהירים מסייעים גם בפירוק התנגדויות ובהתמודדות עם אופוזיציה בית ספרית וזורעים זרעים של יחסי אמון בין המנהיג הבית ספרי לקהילה.

 

ניצחון מהיר הוא הישג בקנה מידה משמעותי, שעונה על התנאים הבאים:

  • נותן מענה לבעיית שורש ולא לתסמינים של הבעיה. בעיית השורש מייצרת קשיים וכאבים משמעותיים ומסיבה נזקים רבים לארגון. ניסיונות למגר את בעיית השורש בעבר – כשלו.
  • הניצחון המהיר משלב מקסימום השפעה ומינימום השקעה.
  • השינוי שייווצר עקב בחירה בניצחון המהיר ייוחס באופן מובהק לפעולות שנעשו במסגרתו, ולא לגורמים חיצוניים או למזל.
  • ניתן למדוד את השינוי שהוא יחולל, ולא רק לחוש בו.
  • השינוי זוכה לפומביות ולהכרה, נוטע אופטימיות בקרב השותפים ומביא לשינוי עמדות לגבי ההיתכנות של תהליך המהפך.

ההבחנה בין תסמינים לסיבות שורש היא אתגר גדול בראשיתו של תהליך שינוי. הדוגמה הבאה מבחינה ביניהם: בבית ספר אחד תוצאות מיצ"ב עברית בשכבת ה' נמצאות בעשירון השלישי, והצוות שם לעצמו מטרה להעלות את רמת השכבה לעשירון השביעי. כדי להשיג את המטרה ניתן לפעול בכמה דרכים, ביניהן: להגדיל את מספר שעות הלימוד בעברית, לשלב לימודי שפה לרוחב המערכת, לשלוח את המורים לעברית לפיתוח מקצועי, לבחון את עמדות המורים ביחס ליכולת של התלמידים ללמוד עברית. כיצד המנהל ידע במה לבחור? לעתים קרובות מדי, ובאופן טבעי, אנו בוחרים לעשות "עוד" או "יותר" ממה שאנחנו כבר יודעים לעשות או מהמשאבים שממילא עומדים לרשותנו. למשל, הגדלת מספר שיעורי העברית. אבל, יכולות להיות סיבות רבות אחרות לתוצאת המיצ"ב, שהוספת שעות לא תסייע כלל בפתרונן:

 

  • ריבוי היעדרויות של תלמידים, יציאה מרובה משיעורים, הפרעות רבות במהלך הכניסה והיציאה של התלמידים בכיתה, שוטטות שמפריעה לכיתות אחרות ואובדן זמן שיוצר פערים לימודיים הולכים וגדלים.
  • היעדרויות רבות של מורים שפוגעות ברציפות של שגרת הלימודים וברצינותה.
  • בעיה ברכישת מיומנויות הקריאה והכתיבה במהלך כיתות א' ו-ב', שגוררת קושי עצום בהבנת הנקרא ובפיצוח שאלות, ומביאה לפגיעה בהישגי התלמידים בכיתות הגבוהות בבית הספר היסודי.
  • קושי של מורים בניהול כיתה, שפוגם באיכות הלמידה.
  • מרבית מורי בית הספר אינם מאמינים שהילדים מסוגלים להגיע לתוצאות לימודיות גבוהות, דבר שמוקרן מהתנהגותם ומהשיח הכיתתי עם התלמידים.

 

רשימה זו של סיבות אפשריות מלמדת שתוצאות המבחנים הן ביטוי לבעיה אחרת, שאותה יש קודם כל לזהות במדויק ורק לאחר מכן לנסות ולפתור. ועל כן, הפתרון, הכמעט אוטומטי, של הוספת שעות הוראה בתחום הדעת לא יעזור במקרה זה. גם אם יתווספו שעות, הן לא בהכרח יועילו, ובמקרים מסוימים הן אף עלולות לחזק תופעות שליליות שעומדות בבסיס הכישלון, מצב שיוביל לתסכול רב עוד יותר מצד הצוות. לכן לפני שפותרים בעיה, חשוב מאוד להבין מהי הבעיה האמיתית (אשר לעתים קרובות איננה זו שנראית לעין) ולוודא שהפתרון המוצע אכן יפתור אותה.

 

ניצחון מהיר, כאמור, אמור לתת מענה לבעיית שורש אך כזו שניתן להתמודד איתה בפרק זמן קצר. לא כל בעיות השורש מתאימות לתהליך של ניצחון מהיר. בספרם Quick Wins מציעים גאבוני ורודריגז לנתח כל הצעה לניצחון מהיר באמצעות שלושה פרמטרים: השפעה, נראות ומאמץ. בעת בחינה של חלופות הם מציעים לאנשי החינוך לשבת יחד ולתת לכל הצעה לניצחון מהיר שעולה ניקוד בין אחד לשלוש בכל אחד מהפרמטרים (ראו כלי להלן). הפעולה שתזכה במספר הנקודות הגבוה ביותר היא זו שתיבחר ליישום בשלב ראשון. לא מספיק שהפעולה תהיה בעלת השפעה רבה, עליה להיות גם גלויה מאוד לעין, ולא כזו המחייבת משאבי זמן וכסף רבים מדי.

כלי להורדה לשימושכם

מקור

מכון אבני ראשה 2021

כל הזכויות שמורות למכון אבני ראשה

 

מקורות

  • Rodriguez, M., & Gavoni, P. (2016). Quick Wins. Lulu. com.
  • Kutash, J., Nico, E., Gorin, E., Tallant, K., & Rahmatullah, S. (2010). School turnaround: A brief overview of the landscape and key issues. San Francisco: FSG Social Impact Advisors. Retrieved September, 27, 2011.

סוגיות ונושאים נוספים אשר עשויים לעניין אותך

תכנים נוספים שעשויים לעניין אותך

מאת: טובה מיטלמן-בונה

זהו סיפורו של בית ספר שהתחולל בו תהליך שינוי מערכתי מקיף ומורכב; בית הספר הפך מבית ספר תיכון ארבע-שנתי קטן, מאופיין בבריחת תלמידים ובעזיבת מורים, לבית ספר שש-שנתי מבוקש בקרב תלמידים ומורים. מנהלת חדשה צמחה מתוך צוות בית הספר והובילה תהליך –תחילתו בבירור פנימי מעמיק כלל-בית-ספרי והמשכו בשינויים ארגוניים ופדגוגיים מרחיקי לכת. המקרה מעלה סוגיות של יצירת חזון בית ספרי ותהליך מימושו, של הובלת שינוי והטמעתו וכן של הצלחות מחד גיסא וקשיים והתנגדויות מאידך גיסא.

49

מאת: רחל חסון

סיפור מנהלים על מעבר חד מניהול שִכבה בבית ספר אליטיסטי לניהול בית ספר מתפורר של החינוך המיוחד. יומן של סצנות ואירועים. יחד הם טווים תמונה עשירה: מצד אחד,מציאות חברתית קשה ובתוכה בית ספר שאינו מתפקד ושרוי בכאוס; מצד שני, מקומם של חזון, דבקות, אומץ ומקצועיות בהפיכת בית הספר למוסד חינוכי בעל הישגים. הסיפור מציג גם את המורכבות שבמציאות הבית-ספרית מבחינת מורים, תלמידים, נורמות ומבנים ארגוניים ומספק קווים מנחים ברורים לפעולה. הכלי מיועד למנחי קבוצות מנהלים המעוניינים לעסוק בסוגיות של בתי ספר שנסיבותיהם מאתגרות ובכניסת המנהל לתפקיד וכן למנהלים המתמודדים עם סוגיות אלו ולמדריכיהם האישיים.

50

מאת: טובה מיטלמן-בונה

המקרה מתאר בית ספר תיכון אזורי שעבר מהפך בעקבות גידול היישובים ושינוי צורכי התושבים, והצליח לשפר את הדימוי שלו ולמצב את עצמו כבית ספר שמוביל את תלמידיו להצלחה בבגרות. כעת נדרש בית הספר להתמודד עם צרכים חדשים של הקהילה והרשות ועם מגמות חדשניות המשפיעות עליו. המקרה מעלה שאלות על הצורך להתאים את בית הספר לצרכים משתנים, כיצד לעשות זאת, מי יסייע לבית הספר בכך ועוד.

50

מאת: טובה מיטלמן-בונה

סיפור התמודדותו של מנהל עם שילובו בבית הספר של תלמיד עם צרכים מיוחדים: במשך כמה שנים עבר התלמיד מבית ספר לבית ספר בשל בעיות התנהגות קשות. למרות מאמצי הצוות החינוכי לא הצליח להשתלב גם בבית ספר זה. תיאור התנהלות המנהל מול ההורים, המורים, הרשות, הפיקוח והתקשורת וטיפולו בדילמה המורכבת של "טובת הפרט לעומת טובת הכלל".

49
1

מאת: יודיק אביעד

תיאור בהיר וממצה של תהליך שינוי בית-ספרי מזווית ראייתו של מורה מוביל. הסיפור מדגיש תובנות מרכזיות בהובלת תהליכי שינוי בבתי ספר: החזון לעומת המציאות, הקשר בין הסגנון והפעולות של המנהיגות לבין תהליך השינוי, תפקידם של מורים מובילים בשינוי בית-ספרי והאתגר שבבניית תרבות בית-ספרית.

46

מאת: הילה ארזי-חטאב

סיפור זה מתאר מודל ייחודי של תהליך שינוי בית-ספרי שחברו בו רצון המנהלת להוביל שינוי (מלמעלה למטה) ויזמה חדשנית של מורה (מלמטה למעלה). השינוי התחיל במסגרת כיתות מב"ר ואתג"ר, והצלחתו הביאה לידי אימוץ מודל ההוראה בבית הספר כולו. הוא התאפשר בזכות יכולתה של המנהלת לבזר את מנהיגותה ולהצמיח את דרג מנהיגות הביניים.

49

מאת: רינה רביב

הסיפור מתאר תהליך של שינוי ושיפור שהוביל מנהל צעיר בחטיבת ביניים שהוגדרה "בית ספר אדום". בהנהגתו התגייס צוות המורים לשינוי התרבות הפדגוגית והארגונית הבית-ספרית: יצירת סדירויות ארגוניות, העלאת איכות ההוראה ופיתוח צוות מורים לכדי קהילת לומדים התומכים זה בזה. במרכז העשייה – הפרקטיקה של "הליכה לימודית" ששינתה את התרבות הבית-ספרית ושיפרה במובהק את איכויות ההוראה של המורים.

47

מאת: אלינור א' דרגו-סוורסון

במוקד העניין במחקר זה פרקטיקות מנהיגוּת התומכות בלמידה מעצבת בקרב מורים – למידה הנוגעת לצמיחת דעת (mind) – וכן הבדיקה כיצד עשויים מנהלים לתמוך בהתפתחותם שלהם באמצעות פרקטיקה רפלקטיבית. במאמר מוצגות שלוש יזמוֹת המשרתות מנהיגים ביישום מודל של למידה ומודגש ערכה של רפלקציה בתור שיטה התומכת בצמיחה מקצועית ואישית, הן של מורים הן של מנהיגים בית ספריים. כמו כן מתוארת הדרך שבה יצרה מנהלת בית ספר הזדמנויות ללמידה מעצבת, כיצד נראו יזמות ההתפתחות שלה ואיך תמכו בהתפתחות מורים.

48