חזון והובלת שינוי
סטטיסטיקות מגוונות מוכיחות כי 70% מיוזמות השינוי נכשלות, ואינן מצליחות להעביר את השינוי ולהטמיע אותו כך שיהיה בר קיימא וחלק מההתנהלות הרגילה של הארגון. התנגדות העובדים לשינוי הינה הסיבה מספר אחת לכך שהניסיונות ליזום שינוי לא צולחים.
סטטיסטיקות מגוונות מוכיחות כי 70% מיוזמות השינוי נכשלות, כלומר, לא מצליחות להעביר את השינוי ולהטמיע אותו כך שיהיה בר קיימא וחלק מההתנהלות הרגילה של הארגון. בסקר שנערך בקרב 400 ארגונים מצאו דלויטוטוצ'ה (1996) שהתנגדות העובדים לשינוי הינה הסיבה מספר אחת לכך שהניסיונות ליזום שינוי לא צולחים. סיבה רווחת להתנגדות לשינוי נוגעת להפסד הפוטנציאלי הכרוך בו מבחינת העובד (ברוח: "אמור לי מי יפסיד מהשינוי ואומר לך מהיכן צפויה ההתנגדות"). ישנם שני סוגי התנגדות- ישירה ועקיפה- למהלכי שינוי בארגון. הישירה והגלויה מתבטאת בשביתות והאטת עבודה. זוהי התנגדות קלה לזיהוי. ואולם, לעתים הסימפטומים מובעים בצורה עקיפה וסבילה על ידי חוסר מוטיבציה לעבוד, העלאת מספר הטעויות בעבודה במכוון, הבעת חוסר נאמנות לארגון ועוד. זוהי התנגדות מורכבת יותר לזיהוי ומכאן גם להתמודדות עבור המנהל.על כך- וככלל על תכנון שינויים בבית הספר עיינו במערך ההתנסות המובא כאן. אדי- רקח ואופיר (2013) מספקות במחקר המופיע אף הוא כאן ממצא מעודד בענין הטמעת שינויים מוצלחים בבית הספר: "אמון מגביר את המוטיבציה של המורים להשקיע יותר בעבודה ולקדם את בית–הספר ואת התלמידים באמצעות הכנסת חידושים ושינויים". כלומר: ככל שמורים חווים את בית הספר ובפרט את ההנהלה כמערכת מעוררת ומספקת אמון – היינו, המידה שבה סבור הפרט שהוא יכול לסמוך על פרט אחר, על קבוצה או על ארגון"- הרי שיקבלו שינויים נדרשים! אולי השינוי הראשון שכדאי ליצור בבית ספר- הוא פיתוח מידת האמון שיש בו?
זהו סיפורו של בית ספר שהתחולל בו תהליך שינוי מערכתי מקיף ומורכב; בית הספר הפך מבית ספר תיכון ארבע-שנתי קטן, מאופיין בבריחת תלמידים ובעזיבת מורים, לבית ספר שש-שנתי מבוקש בקרב תלמידים ומורים. מנהלת חדשה צמחה מתוך צוות בית הספר והובילה תהליך –תחילתו בבירור פנימי מעמיק כלל-בית-ספרי והמשכו בשינויים ארגוניים ופדגוגיים מרחיקי לכת. המקרה מעלה סוגיות של יצירת חזון בית ספרי ותהליך מימושו, של הובלת שינוי והטמעתו וכן של הצלחות מחד גיסא וקשיים והתנגדויות מאידך גיסא.
המאמר בוחן את מידת האמון שרוחשים מורים לעמיתיהם ואת הקשר בינה ובין אופי בית הספר ומידת נכונותם של המורים להכניס חידושים בעבודתם. אמון בין מורים תורם לשיפור הישגי התלמידים, לאקלים בית ספרי חיובי ולתקשורת יעילה בין המורים; הוא מעצים את עבודת המורים ומפחית עימותים. מחקרים מראים כי אמון תורם גם לתחושת המסוגלות העצמית של המורים ומחזק את מחויבותם להוראה ולבית הספר. לפיכך האמון הוא גורם מכריע בהצלחה – ובכישלון – של הכנסת חידושים לבית הספר.
שינוי ארגוני הוא תהליך מתמשך שמטרתו להתאים את הארגון לסביבה שבה הוא פועל. הארגון חייב להיות באינטראקציה עם הסביבה ולקבל ממנה לגיטימציה. ככל שהשינוי גדול יותר והשפעתו על תרבות הארגון גבוהה יותר, כך ההתנגדות רבה יותר והסיכוי להצליח פוחת. ככל שרמת אי הנוחות מהשינוי גדולה- כך הוא יותר קשה ליישום. מנהלים חייבים לחשוב איך יוצרים ארגונים שהם יותר זיקיות, שמשנים את פניהם בהתאם למצב בו הם נמצאים, פנימה אל תוך הארגון והחוצה, אל מול השוק והסביבה המשתנה. בתהליך שינוי יש להציב מטרות ריאליות, מטרות התנהגותיות ברורות בתהליך השינוי. ככל שהגדרת המטרה יותר קונקרטית- הסיכוי להצליח הוא יותר גדול. וכמובן, בתהליך שינוי חייבים לבנות אבני דרך של בקרה: לאן הגענו עד עכשיו, מה השגנו, במה נכשלנו?
המאמר בוחן סוגיות של מנהיגות אפקטיבית בבתי-ספר בהם שיעור גבוה של תלמידים מקהילות מיעוטים אתניות. חלק זה בוחן את את נקודת המבט של הקהילה ואת השלכותיה על עניין המנהיגות.
המחברים מבקשים לאפיין אמון ויחסי קרבה. הם דנים בפירוט בשני סוגי אמון – אמון עצמי ואמון בין פרטים – ומציעים דרכים ליצירתם. עוד אפשר למצוא כאן התייחסות נרחבת לחשיבותה ואופן פעולתה של שפת הגוף בבנייתם של אמון ויחסי קרבה.
5 מתוך 5 פריטים