חוסן ארגוני: מהסתגלות להתפתחות בעקבות משבר

מאת גילי לייבושור, יונתן שיף
זמן קריאה: 7 שניות

המהלך הבא נועד לסייע למנהלים ולצוותי ניהול להתבונן יחד על תהליכי הסתגלות והתפתחות בבית הספר, כחלק מחיזוק החוסן הארגוני; באמצעות מהלך של למידה משותפת, לזהות יחד באופן פעיל הזדמנויות שנפתחו, ולתכנן פעולות עתידיות לאור התובנות שהתגבשו.

מבוא

​​​​​​​כמה פעמים שמעתם בחצי השנה האחרונה את הדיבור אודות "הזדמנויות" שמביאה עמה הקורונה? סביר להניח שלא מעט…

 

הדיבור על הזדמנויות חדשות עלול להרתיע מנהלים, צוותי ניהול ומורים, שמוצפים 'עד מעל הראש' באינספור קשיים ואתגרים. אינטואיטיבית, קשה לראות במשבר הכפוי – הזדמנות. יהיו מנהלים שיחוו את הדיבור על הזדמנויות כמרוחק וכמלאכותי – פריווילגיה של מי שלא מתמודד עם עומס אדיר של אתגרים מזה חצי שנה. אחרים יאמרו: קודם כל תנו לנו להחזיר יציבות ושגרה למערכת, לאחר מכן נוכל להתפנות לעסוק בהזדמנויות.

 

אולם המחקר מלמד כי המעבר (בעת משבר) להתבוננות על הזדמנויות ולניצולן איננו בגדר מותרות, ואיננו נחלתם הבלעדית של חובבי החדשנות, אלא יש לו ערך גדול בתוך תהליך בניית החוסן הארגוני. הוא עוזר לנו לעבור מעמדה מגיבה לעמדה פרואקטיבית ויוזמת, לחזק את תחושת המסוגלות הארגונית ולהחזיר לידינו שליטה על מהלך הדברים.

מה בין חוסן ארגוני ובין זיהוי הזדמנויות חדשות?

חוסן של בתי ספר מוגדר כ"קיומה של הסתגלות ארגונית חיובית במצבים מאתגרים (משברים, זעזועים, שיבוש השגרה המוכרת וסיכונים מתמשכים) שהארגון יוצא מהם מחוזק יותר ובעל תושייה רבה יותר" (Vogus & Sutcliffe, 2007). על פי הגדרה זו, חוסן ארגוני אינו מתמצה רק ביכולת ההסתגלות לנסיבות החדשות, אלא גם ביכולת להתפתח ולצמוח בעזרתן.

 

בבתי ספר בעלי חוסן ארגוני ניכרים תהליכי הסתגלות מהירה במקרה של שינוי ובעיות מורכבות. הנהלה וצוות בית הספר מגיבים מיד לשינוי, מקדישים זמן חשיבה לפיצוח דרכי ההתמודדות המתאימות, מפעילים כל מומחיות אפשרית ואסטרטגיות מגוונות ומעניקים משאבים לפי הצורך על מנת להתמודד עם המצב המאתגר ולהפוך אותו מסיכון להזדמנות. בארגון בעל חוסן ארגוני שוררת תחושה של קוהרנטיות ארגונית ומשמעות המאפשרת, ברגעי משבר, לנצל את מירב המשאבים העומדים לרשותו כדי להתמודד בהצלחה עם אתגרי המשבר ואף ולהתפתח באמצעותם.

 

מאפיין מרכזי של בתי ספר בעלי חוסן ארגוני הוא קיומה של הווית למידה מתמשכת (Hoy et al.,2006; Weick, 2016):

 

  •  נכונות לחקור, ללמוד ולתפקד בלי לדעת מראש למה בדיוק יהיה צריך לתת מענה.
  • תהליכי למידה מתוכננים של מצבים מאתגרים ושל מגוון גדול של תמונות עתיד מפתיעות אפשריות, תוך הרחבת הרפרטואר של תגובות ופתרונות אפשריים.
  • תעוזה לטעות, לשתף בשגיאות ובכישלונות, לקיים ניתוח פרואקטיבי שלהם וללמוד מהניסיון.

אודות הכלי המצורף

המהלך הבא נועד לסייע לכם, מנהלים וצוותי ניהול, להתבונן יחד על תהליכי הסתגלות והתפתחות בבית הספר שלכם, כחלק מחיזוק החוסן הארגוני; באמצעות מהלך של למידה משותפת, לזהות יחד באופן פרואקטיבי הזדמנויות שנפתחו, ולתכנן פעולות עתידיות לאור התובנות שלכם.​

מצורפים לשימושכם טקסט קצר לקריאה משותפת ופרוטוקול לעבודה בצוות הניהול.

מקור

מכון אבני ראשה 2020

מקורות

  • Holling,C.S.(1973). Resilience and Stability of Ecological Systems. Annual Review of Ecology and Systematics, Vol.4, pp 1-23.
  • Hoy, W. K., Gage, C. Q., & Tarter, C. J. (2006). School mindfulness and faculty trust: Necessary conditions for each other? Educational Administration Quarterly, 42(2), 236-255. doi:10.1177/0013161X04273844
  • Lewin, K. (1951) Field theory in social science; selected theoretical papers. D. Cartwright (ed.). New York: Harper & Row.
  • Vogus, T. J., & Sutcliffe, K. M. (2007). Organizational resilience: Toward a theory and research agenda. Paper presented at 2007 IEEE International Conference on Systems, Man and Cybernetics, 3418-3422.
  • doi:10.1109/ICSMC.2007.4414160
  • Weick, K. E. (2016). D. Christopher Kayes: Organizational resilience: How learning sustains organizations in crisis, disaster, and breakdowns. Administrative Science Quarterly, 61(1), NP8–NP10.doi:10.1177/0001839215615333

סוגיות ונושאים נוספים אשר עשויים לעניין אותך

תכנים נוספים שעשויים לעניין אותך

דברי הפתיחה של גלית שטאובר, מנכ"לית משרד החינוך, במהפכות של יום יום, הכנס הארצי השלישי למנהלי בתי ספר

42

משאל רחוב במהפכות של יום יום, הכנס הארצי השלישי למנהלי בתי ספר

39

תפיסת תפקיד המנהל כמנהיג פדגוגי גורסת, שמושאי השינוי המרכזיים של המנהיג הפדגוגי צריכים להיות ההוראה והלמידה המתרחשות בכיתות. הצגנו מקרה בוחן של תהליך המשוב בכיתה, שכן מן המחקר עלה שהמשוב הוא אחד הגורמים המשפיעים ביותר על הלמידה. בחנו יחד כיצד יכול מנהל לקדם פרקטיקת הוראה זו ואחרות בבית הספר, ובאילו כלים. תיעוד המושב במהפכות של יום יום, הכנס הארצי השלישי למנהלי בתי ספר

39

הדרך לחולל שינוי משמעותי אינה כרוכה במאמץ משמעותי. לרוב די במאמץ קטן, שמקורו בתשומת לב ובגישה שונה, כדי להוביל לשרשרת תגובות שיחוללו מהפכה של ממש וייצרו מציאות חדשה, טובה יותר. במושב זה הוצגו דרכים ודוגמאות לתכנון וליצירה של שיח אנושי ההולם את המרקם האנושי המאפיין את סביבת העבודה בבתי ספר. בחנו אמצעים לניהול שיחות קשות בדרך מקצועית וממוקדת, לצד דרכים לנִטרול התנגדויות וקונפליקטים במציאות מורכבת, רבת-ממדים ועתירת שותפים. תיעוד המושב במהפכות של יום יום, הכנס הארצי השלישי למנהלי בתי ספר

36