הסיפור עוקב אחר כניסתה לתפקיד של מנהלת שצמחה בבית הספר ומקבלת אותו לידיה על סף סגירה. המנהלת מובילה תהליך שינוי במטרה לשפר את ההישגים הלימודיים בבית הספר על-פי ערך חינוכי מרכזי של מכוונות לפרט. בבסיס תהליך השינוי הבית-ספרי עומדים עקרונות של חזון ממוקד ומשותף לכול, העצמת צוות בית הספר וגיוסו למטרה המשותפת וכן ניהול מבוסס-נתונים המאפשר ידיעה על מצבו של כל תלמיד בכל רגע נתון.
נושאים במאמר
אוגוסט 2004: לצוות המורים בתיכון הפרטי 'אורה מודיעים' לא ברור מה יעלה בגורל מקום עבודתם. הבעלות משכה את ידיה מענייני בית הספר, ונראה שהעירייה הולכת ותופסת את מקומה. מתח וספקולציות מלווים את המורים; הם מקבלים זימונים לראיונות באגף החינוך והפיקוח, והישארותם בבית הספר נבחנת פתאום. 35% מאוכלוסיית המורים עוזבת או מועזבת. הנותרים יכולים רק לנחש בחצי פה מה צפוי בבית הספר; אף שהיה דל תשתיות, דל שעות הוראה, בעל הישגים עגומים מבחינת זכאות לבגרות (48% בלבד) ובלתי-תהליכי מבחינה פדגוגית, היה מבחינתם המרחב המוכר, הביתי.
דלילה אשכנזי, מורה, רכזת ביולוגיה וסגנית, עברה עם בית הספר את כל הטלטלות, והיא מקבלת מן העירייה מינוי לשנה לניהול בית הספר. את חולשותיו ומגרעותיו, קשייו הגדולים ומשאביו הדלים היא מכירה מצוין. עוד שבועות מספר נפתחת שנת הלימודים, והמנהלת החדשה עוסקת בטוויית חלומות חינוכיים בשפע: לשפר תשתיות, לטפח סגל מקצועי מאוד, להקצות סל שעות מספק ומכבד לכל תחום, להקים מעבדה טובה, להנהיג ישיבות מקצועיות, ליצור צוות מגובש בעל תחושת שליחות, לקדם הגדרות ברורות של תפקידים, לטפח צוותים טיפוליים ותיקי מקצוע, לפתוח מגמות חדשות, לטפח ספרייה ראויה לשמה, להוציא עיתון בית ספרי, לשפר את אחוזי הזכאות לבגרות, לתקשב את בית הספר ועוד ועוד ועוד. היא מספרת: "כשבאתי למרחב שבו היה צריך לבנות הכול מחדש, התפרץ בי הגן של ההתלהבות והחלומות".
עם רשימה אין-סופית של חלומות דלילה ניגשת למפקחת, מפרטת ומסבירה את הנחיצות של כל תכנית ואיך אפשר לממשה, ממש עכשיו. רגע, רגע, אומרת המפקחת, אל תרתמי את העגלה לפני הסוסים, "מה הכי בוער, הכי מהותי לך, הכי מדיד והכי ישים?" דלילה נאלצת לעצור ולמיין חלומות. היא בוחרת באחד וקובעת שזה יהיה החזון הבסיסי לפעילות בית הספר:
-
העלאת מספר הזכאים לתעודת בגרות מקרב תלמידי בית הספר, כדי לאפשר לתלמידים אופק אקדמי, בלי קשר לרקע שממנו באו ובהנחה שכל תלמיד יכול.
המפקחת מוסיפה לפן הפדגוגי של דלילה את הפן המשפחתי:
-
הפיכת חדר המורים למרחב חם, ביתי, נעים ומשתף פעולה, המטפח את הדימוי העצמי המקצועי של המורים ומעצים את סמכותם ואחריותם.
ודלילה מאמצת סעיף זה בחום. אלו שני הסעיפים המנחים בתכנית העבודה שדלילה בונה, ובהמשך תאמר עליהם: "בעצם, אין דרך לקדם את הסעיף הראשון בלי טיפוח השני, ולהפך". וכך, באוגוסט 2004 הוגדר חזון בית ספרי קצר וקולע מאוד ב'אורה מודיעים'.
סיסמא ריקה או מתווה לדרך?
השנה הראשונה להגדרת החזון
מרבית השינויים שהוחלו בשנה זו היו ארגוניים – פנים בית-ספריים:
- שבוע הלימודים צומצם לחמישה ימים סדירים. ליום שישי נקבע מרכז למידה – הן לתלמידים המעוניינים במרכז כזה והן לתלמידים שמוריהם ביקשו שישתתפו בו.
- נקבעו זמנים למילוי טפסים (דפי מסקנות ממבחנים, משובים ודפי הערכה) וכן ישיבות לשם הסקת מסקנות משותפות מן הטפסים.
- הונחל מבנה של שלושה אירועי הערכה בכל רבעון, בהנחה שיעזור לתלמידים מתקשים להתמודד טוב יותר עם הנלמד, להוסיף ולתרגל ובסופו של דבר – להצליח.
- נקבעו ישיבות צוות וישיבות מקצוע.
לצד שינויים אלו נעשו שינויים ארגוניים נוספים, בסיוע מעגל תומך רחב יותר – העירייה:
- הוגדל – בסיוע העירייה ומשרד החינוך – סל השעות לכל מקצוע.
- הובאו מנחים ומדריכים חיצוניים למקצועות שבהם אחוזי ההצלחה בבגרות היו נמוכים יחסית.
הגדלת סל השעות וצמצום שבוע הלימודים זכו לתגובה אוהדת ולשיתוף פעולה מלא מצד המורים. לעומת זאת, הבאת מנחים חיצוניים לשיפור ההוראה, קביעת שלושה אירועי
ערכה ברבעון ומה שכונה פולחן 'הטופסולוגיה' נתקבלו בביקורות ונתקלו בקשיים רבים. דלילה בחרה להיפגש בארבע עיניים עם כל מורה שחש נפגע מקצועית מהכנסת מנחה חיצוני: "זה לא שאת מורה לא טובה", אמרה, "את בכירה, ובאינטראקציה עם המנחה יש לך מה להביא; תציגי את זה!" על השאלות: "מתי נמלא את כל הטפסים הללו?" או "איך נספיק לקיים שלושה אירועי הערכה?" לא נכנסה לשיח ומו"מ עם המורים כפרטים, אלא חזרה והדגישה את המטרה המשותפת לכולם (העלאת אחוזי הזכאות לבגרות) ואת אחריותם כמורים ('מנהלי כיתה') למצבו של כל תלמיד ותלמיד ולאופק הצלחתו. הישיבות לא התמצו בדיווח; כל מורה נשאל: "מה עשית עם דנה שנכשלה אצלך? למה נכשלה? דיברת אתה? כמה פעמים? פגשת את ההורים? זימנת מחנך?"
אפרת פינקל, רכזת מיומנויות למידה: "ברגע שמשהו לא עובד, זה לא עניינם של התלמידים, אלא אחריותנו. אנחנו הקבועים בשטח. עלינו ללמוד את שפתם ולמצוא דרכים להגיש אליהם את החומר, מתוך הנחה שמטרת-העל היא בגרות מלאה. עלינו כמורים להתמקצע ולהתייעל כל הזמן. אין תפיסה של הרצפה עקומה, ואין הנחה שאם תוציא את התלמיד הזה או ההוא, הכיתה תהיה נהדרת". |
השנה השנייה להגדרת החזון
בתום השנה הראשונה סוכמו נתוני הבגרות בשביעות רצון יחסית. חל שיפור מה, ניכרה תנועה קדימה, גם אם קלה. בעקבות סיכום הנתונים הוחלט על הנהגת כמה שינויים נוספים, בעיקר פדגוגיים, בדרך למימוש החזון:
- משובי מורים – הוגדרו מועדים קבועים לשאלוני משוב על המורים; המורה העריך את עצמו, ותלמידים העריכו אותו. על היחס בין ההערכות נערך דיון.
- 'שעה להצלחה – 'הוגדרו שעות קצה לחזרה במקצועות השונים, מתוך רצון לאסוף כבר בשלבים ראשוניים את המדשדשים ולהדביק את הפערים בעודם קטנים. זיהוי המתקשים הוטל על המורה המקצועי. ההישגים במסגרת שעה זו מהווים 20% מהציון השנתי.
- 'גלגלי הצלחה – 'הגשה למועדי ב' ולמועד חורף מלווה בהצטרפות לקורס 'הצלה' מרוכז (תכננו ולימדו מורי בית הספר) בהיקף 60 שעות שבסופן יקבל התלמיד ציון מגן חדש. אחת הפרקטיקות המרכזיות שננקטו כדי לעקוב אחר המערך הפדגוגי המתחדש ולפתחו הייתה מיפוי התלמידים בשני מערכי מיון: הראשון – בניית 'פרופיל בגרות' אישי (התלמיד והוריו שותפים לבניית הפרופיל ולתכנית העבודה הנגזרת ממנו – עם המנהלת, הסגנית והרכז/ מחנך), השני – בניית פרופיל כיתתי ומקצועי. לצורך בניית הפרופילים הללו על תכניות העבודה הנגזרות מהם, מוינו התלמידים לשלושה צבעים:
- כחול – סיכויי הצלחה "בשמים"
- אדום – חסרי בחינה אחת להשלמת הבגרות ("עוד יש סומק בלחיי התלמידים הללו")
- צהוב – תלמידים המתקשים בשני מקצועות ומעלה ("זקוקים לאור גדול על מנת להצליח") זוהי שיטת מיפוי שדלילה פיתחה, והיא רואה בה שיטה מובילית. לשאלה המתבקשת אם אין כאן תיוג של תלמידים, עונה סימה מאור, הסגנית: "אם התלמיד יתקן בחינה אחת, כבר עבר צבע. אם זה היה תיוג, 'הכחולים' היו נופלים. השיטה הזו מחייבת תשומת לב גם לאלה שקל להם. במבט לאחור – זה הכלי שהוביל אותנו להצלחה. הילדים יודעים מה 'הצבע שלהם' ונרתמים לעבודה כדי לשמר או לשפר את מצבם. תלמידים 'אדומים' ו-'צהובים' זוכים ל'שיחות גורן' קבועות. הם לא נעלמים מעיני מוריהם. יש נפילות אבל העליות מהירות, כי כל הזמן התמונה המשתקפת מול העיניים היא מלאה, בסיועה של תכנת מחשב".
כדי לייעל את העבודה צמודת הנתונים הונהג שימוש בתכנת מחשב (לעיל דף מתוכה). תפקידה לשקף ולהציג תמונה מלאה לתלמיד ולצוותים המלווים אותו בקשר להתקדמותו בתכנית העבודה שהגדיר לעצמו בתחילת השנה, בשיתוף אנשי המקצוע והוריו. צוות בית הספר פיתח את הטבלה בכוחות עצמו, והיא כוללת פרופיל בגרות כיתתי, מקצועי ואישי |
דוגמה לפרופיל בגרות אישי
"כל הזמן עבדנו עם נתונים, מה שהפך את השיח לחד וברור ולא תלוש, כללי ובעלמא", אומרת דלילה. בסופה של עבודה ממוקדת-נתונים בשנה זו "לא היו יותר אשליות אופטיות" והייתה עלייה ב-18%. "ערכנו מסיבה גדולה, אבל גם זכרנו שבסופו של דבר עמדנו עכשיו רק על 69% זכאות ותהינו מה עלינו לעשות כדי להמשיך ולהשתפר".
בשלב הזה דלילה יודעת לומר שככל שתפקידי הרכזים ברורים יותר וככל שבעלי התפקידים מיומנים יותר, היא יכולה "לשחרר כפתורי הדבקה", להיות פחות ריכוזית; בית הספר יתנהל היטב גם בלי שתאחז בו "כתמנון יודע-כול ומתערב בכול, כפי שהייתי בשנתי הראשונה לניהול". כיום, מחצית מהצוות הם גם 'בעלי תפקיד'. "נתינת אחריות 'יוצרת' מורה הרבה יותר מחויב, הרבה יותר נשמע ובעל תחושת משמעות והשפעה גדולים יותר."
השנים הבאות
השנים הבאות אופיינו בהרחבת מעגלי האחריות והמעורבות. סגל המורים המקצועיים, התלמידים וההורים העצימו את אחריותם לתהליכי הלמידה:
בית הספר
-
מעבר מתרבות ארגונית ריכוזית לתרבות ארגונית שיתופית, ביזורית, שקופה, הבאה לידי ביטוי בהגדרה מחודשת של הנחות היסוד של הארגון, הערכים וההתנהגויות של מושאי האחריות בארגון;
-
הורחבה משרעת בעלי התפקידים: מונו רכזי שכבות – בשנתיים הראשונות היה רכז אחד לכל הכיתות, בשנתיים אחר כך רכז לדו-שכבה, ובשנים האחרונות רכז לכל שכבה, רכז עיתון, רכזת מרכזי למידה, רכז פרויקטים למצטיינים ועוד;
-
מומחה מלווה – הונהג תפקיד רכז שעניינו אסטרטגיות ומיומנויות למידה;
-
הרכזת עובדת עם התלמידים ועם צוותי המורים לטובת גיבוש הרגלי למידה יעילים לפרופילים שונים של לומדים וחומרי הוראה מיטביים למורים על-פי תחומי הידע השונים;
-
הגדרת מבני שיעורים אופטימאליים לסוגי הלומדים השונים (חזרות בדרכים שונות, שיעורי בית בהיקף של כ-15 דקות באופן קבוע וכו');
-
שיפור כושר הלמידה – סדנה לתלמידי כיתות ט' – הקניית הרגלי למידה יעילים ונכונים;
-
הנחלת אסטרטגיות למידה בכיתות ט' + י' – שעתיים בשבוע (ל-20 תלמידים לקויי למידה או הזקוקים ליתר-תיווך והנחיה); שימוש בחומרי למידה שוטפים. ישנה רכזת קבועה לתחום זה שתפקידה ללוות את המורים והתלמידים;
-
גיוון, הפניה והבניה שונה של הבגרויות – פרישׂתן של בחינות הבגרות נבחנה והוחלט לשנותה. הוצע מגוון רחב יותר של מגמות (למשל: 'חוק ומשפט' ו'מדעי המידע'). כמו כן תלמידים הופנו למגמות מסוימות כבר בכיתה י'.
התלמידים
-
הערכת מוטיבציה – 'ניצוצות בעיניים' – כ-10% מהציון בכל מקצוע נמדדים על-פי מידת המוטיבציה של התלמיד להצליח. המוטיבציה נמדדת לפי נוכחות, הגעה במועד, השתדלות בהכנת שיעורי בית, נוכחות במרכזי הלמידה בימי ו', הבאת ציוד, הקשבה, נכונות והשתתפות;
-
פרויקט למידה מרחוק – תרגול באמצעות האינטרנט במקצועות הליבה: לשון, אנגלית ומתמטיקה.
ההורים
-
קידום מעורבות ואחריות של ההורים להצלחת ילדיהם – התייעצויות, עדכונים וכו'. למשל: פגישות של כל אחד מתלמידי י"ב והוריו עם הנהלת בית הספר (מנהלת, סגנית ורכז שכבה) כדי לברר את פרופיל הבגרות האישי של התלמיד, לעדכנו ולקדמו.
בתום השנה השישית לפעילות בית הספר בניהולה של דלילה הגיע בית הספר ל-76% זכאות. השאיפה היא להגיע ל-84% כבר בשנת הלימודים 2011.
ילדים שעוברים מבתי ספר אחרים במרחב מדווחים על יחס אישי ומרחב נעים בבית הספר. התלמידים מזהים אכפתיות ורואים את השקעת המורים בהם. השיפור שהם מזהים בעצמם מגביר את המוטיבציה שלהם להמשיך; בסך הכול "כיף לבוא לבית הספר".
מורים מספרים על אווירה נינוחה ונעימה בצוות, תחושה של אחווה ושותפות לתהליך חיוני.
אחוז הזכאים לבגרות בפרישה שש-שנתית [תשס"ה – תש"ע]
לסיכום: חזון ממוקד
חזונו של בית הספר קצר וממוקד מאוד, וממנו נגזרים יעדים ומטרות, תכנית חומש ותכניות שנתיות ברורות. התכניות נוגעות לכל רובד באוכלוסיית בית הספר: הורים ותלמידים, מורים מקצועיים, מחנכים, רכזי שכבות ורכזי מקצוע וכן לצוות ההנהלה. מקצת התכניות מתאפשרות בשל שיתוף העירייה ומשרד החינוך. כפי שהגדירה רכזת מיומנויות הלמידה אפרת פינקל: "הסוד הוא בכך שכולם עובדים יחד: יועצת מהפן הרגשי, אני מהפן האסטרטגי-הלימודי, מורים עיוניים מתמודדים עם החומרים ומתאימים אותם לתלמידיהם וכו' וכו'. נוצרת שלמות שמקיפה את התלמיד, מרגיעה ומאפשרת לו להצליח". ההצלחה במימוש החזון יצרה צוות ותלמידים שמרגישים בטוחים דיים לאפשר הצלחות גם בתחומים אחרים – רגשי, חברתי וכו'.
תלמיד מספר:
מדבריו של תלמיד י"ב שהיה "צהוב" והפך "כחול":
"הגעתי בכיתה ט', החלפתי חברים, עשיתי המון שטויות. בכיתה י' לא למדתי בכלל. ב-י"א המחנכת דחפה אותי ללמוד. היא הייתה מתקשרת אם לא הייתי בא לבית הספר בבוקר. המון שיחות שאפשרו לי להיות יותר מודע לעצמי. קיבלתי שיעורי עזר, שינו לי ציוני מגן, הרגשתי נראה כאן, והצלחתי בזכות המורים. אני מרגיש שלא ויתרו עליי כאן, חיזקו אותי ושבבית ספר אחר, שהוא סתם 'בית חרושת לציונים' הייתי מאבד את עצמי. אני לא מכיר מישהו שאפשר להגיד שוויתרו עליו כאן."
ודלילה מדגישה שלא מדובר רק בעבודה משותפת אלא, ובעיקר, בהבנה שכולם מקדמים את אותו רעיון: "מהשנה הראשונה לכניסתי לתפקיד, בכל הזדמנות, בישיבות ובמועצות, הונחל חזון בית הספר והודגשה האמונה הגדולה בנחיצותו. כל בית הספר סובב סביב זה. כמובן שראוי לשאול ולבחון מה טובע ומתפוגג כאשר מדברים נושא אחד באופן נרחב כל כך, מה – אם בכלל – הולך לאיבוד בדרך. ובכל מקרה, הרכיב החזוני-אידאולוגי, האני מאמין – צריך לדבר אותו – הרבה ובצורה פשוטה, שייטמע. כך הוא חלחל לרכיב החברתי, פדגוגי ואפילו שיווקי. כל בית הספר מונע מהחזון הבית-ספרי. כולם מדברים באותה השפה, יש קודים וזה מאפשר לצוות להיכנס לתוך סדר עבודה, לבנות תכנית עבודה עקבית עם נקודות בקרה והערכה כל הזמן. הקפדתי כל הזמן להשתמש בטרמינולוגיה שיתופית: כולכם יכולים לממש, אנחנו יחד, זו תהיה הצלחה של כולנו.
כמנהלת, למדתי כמה חשוב להנהיג את העגלה והסוסים במסלול שהוא לא ישר אלא ספירלי יותר, איטי אמנם, אך נע בהתמדה. כמנהלת, גיליתי שקריטי להתבונן ולראות האם העגלה מאחוריך או שנשארת רק עם חלומות וסוסים. ואם כולם איתך, סוחבים, האם וכמה הם יודעים לאן מושכת הדרך ומה מסומן במפה."
© כל הזכויות שמורות למכון אבני ראשה, ירושלים.
מקור
ארזי-חטאב, ה' (2011). לאן מושכת הדרך: החזון הממוקד והמעשה החינוכי. ירושלים: מכון אבני ראשה 2011
סוגיות ונושאים נוספים אשר עשויים לעניין אותך
תכנים נוספים שעשויים לעניין אותך
ההוראה שבויה בדפוס דיבור המכונה ימ"מ — המורה יוזם, התלמידים מגיבים, המורה מעריך. דפוס הדיבור הזה מיועד לחלץ את "התשובה הנכונה" מהתלמידים ולחזק את שליטתו של המורה בכיתה; הוא מונע מהתלמידים את היכולת לחשוב בכוחות עצמם. דפוס זה צומח אמנם מן המבנה של בית הספר, אך אפשר להיחלץ ממנו ולהנהיג בכיתות דפוס דיבור חינוכי יותר.
הכול מתחיל בבית
ל"פדגוגיה של אכפתיות" שפיתחה נל נודינגס יש השלכות חיונוכיות מרחיקות לכת על כל מה שמתרחש בבית הספר - מבנה תוכנית הלימודים, שיטת ההוראה ובעיקר היחסים האנושיים. יש לה גם השלכות חברתיות מרחיקות לכת. הבית (הטוב), על ערכי הדאגה והאכפתיות המאפיינים אותו, הוא המקום שממנו צריך להתחיל השינוי.
כל הכיתה, כל הזמן
האתגר נראה עצום אך אפשרי: לשתף את התלמידים כל הזמן במהלך השיעור. המחבר מציע דרכים לעשות זאת - למשל, לשאול שאלות משתפות, לתת יותר זמן להמצאת תשובות, לבקש מכל התלמידים לענות בכתיבה חרישית במחברת, לבקש מהתלמידים לסכם את השיעור.
במרכז חקר המקרה ישיבת ציונים של המועצה הפדגוגית שעניינה כיתה ז1 בתום המחצית הראשונה של שנת הלימודים. מחנכת הכיתה מופתעת לגלות שרוב הנתונים על התלמידים חסרים ומתרעמת על התרבות הארגונית בבית הספר. במהלך הישיבה נחשפים פערים בין עמדות המורים בעניין הוראה בכיתות הטרוגניות ובין ה"אני מאמין" של המנהל – סוגיות ארגוניות-ערכיות ושאלות על מנהיגות המנהל.
אולי נספר קצת
סיפור על הכלתם מצד אחד והדחקתם מצד שני של קשיי השתלבות תלמידים במסגרת החינוכית. מטרתו לעורר דיון על אודות תפקיד המנהל והצוות החינוכי בכל הקשור ברווחת התלמיד וביחסים החברתיים בין כותלי הכיתה ובית הספר. אין כאן פתרונות אלא רק שאלות והצבת מראה מול היחסים בין המערכת לפרט. זהו כלי המיועד למנחים של קבוצות מנהלים המעוניינים לעסוק בסוגיות אלו וכן למנהלים שרוצים לגבש את עמדותיהם הבסיסיות על הכלת השונה ועל רווחת תלמידים בבית ספרם.
תמונות מחיי המנהל
הסיפור מעלה מגוון של סוגיות בהקשר של ניהול פנימייה לבני נוער בסיכון. מתוך כלל המקרים עולות שאלות על פירושה של הצלחה, על הדרך להעצים תלמידים, על מקום הלמידה בחיי התלמידים, על החשיבות שבתמונת עתיד ועל מקומו של המנהל במורכבות שבין סיפורי חיים ודרישות המערכת.
זהו סיפורו של בית ספר שהתחולל בו תהליך שינוי מערכתי מקיף ומורכב; בית הספר הפך מבית ספר תיכון ארבע-שנתי קטן, מאופיין בבריחת תלמידים ובעזיבת מורים, לבית ספר שש-שנתי מבוקש בקרב תלמידים ומורים. מנהלת חדשה צמחה מתוך צוות בית הספר והובילה תהליך –תחילתו בבירור פנימי מעמיק כלל-בית-ספרי והמשכו בשינויים ארגוניים ופדגוגיים מרחיקי לכת. המקרה מעלה סוגיות של יצירת חזון בית ספרי ותהליך מימושו, של הובלת שינוי והטמעתו וכן של הצלחות מחד גיסא וקשיים והתנגדויות מאידך גיסא.
המקום: חדר המנהל
מבוא לספר בו מוצג הסיפור מאיר עיניים. הספר מגיש לקוראים תמונות מכורסת המנהל: הקשר בין האובייקטיבי-מקצועי לסובייקטיבי-רגשי כפי שהמנהל רואה אותו. הסיפורים מציגים רגישות אנושית לתלמידים, הורים ומורים הבאה לידי ביטוי למשל בתשומת לב לפרטים הקטנים – הכרח בפעולת הניהול. הם מעמידים במרכז את היחסים בין המנהל לסובבים אותו במסגרת הדילמות שעמן על המנהל להתמודד. הסיפור מיועד למנהלים ולמנחי קבוצות מנהלים שעניינם בממד האישי ובהשפעתו על המקצועי.