מנהיגות מבוזרת – על מה כל הרעש?

הקדמה

גוון חדש צץ ועולה בעסקי החינוך; ואין זה פלא – בתעשיית החינוך, האופנות מתחלפות חדשות לבקרים. הגוון העכשווי קשור למנהיגות בית-ספרית, ועניינו "מנהיגות מבוזרת" (distributed leadership). רעיון המנהיגות המבוזרת צד את תשומת ליבם של קובעי מדיניות ואנשי חינוך רבים. לעתים קרובות מחליפים מונח זה במונחים כמו "מנהיגות משותפת" או "מנהיגות דמוקרטית", ומכאן עולה השאלה אם יש בה, במנהיגות המבוזרת, משהו חדש באמת. האם המנהיגות המבוזרת אינה אלא תווית חדשה שהוצמדה לתופעות מוּכּרות? לעניות דעתי יש הרבה מן החדש בנקודת מבטה של המנהיגות המבוזרת.

להלן אעסוק בשאלה מהי מנהיגות מבוזרת. התשובה הקצרה היא "תלוי": תלוי מה קוראים ועם מי מדברים. אין בכוונתי להציע הגדרה אחת מיטבית למנהיגות המבוזרת. במקום זאת אתאר כיצד אני מבין את התופעה, לאור פרויקט מחקר של חמש שנים שערכתי בבתי ספר יסודיים בשיקגו (ראו https://distributedleadership.northwestern.edu. המאמר יאורגן בדרך זו: אפתח בסקירה כללית על המנהיגות המבוזרת, שתציג מונחי מפתח ורעיונות ותגדיר אותם. בחלקו המרכזי של המאמר יוצגו הרעיונות הללו בשלושה סעיפים – מנהיגים (leaders), מוּנהגים (followers) ומצב (situation).

סקירה כללית: אל לב העניין

רעיון המנהיגות המבוזרת גורס שפרקטיקת המנהיגות הבית-ספרית מבוזרת על פני קשרי הגומלין שבין המנהיגים, המונהגים והמצב או הנסיבות בבית הספר. יש להדגיש כאן שתי סוגיות. ראשית, המנהיגות המבוזרת עניינה בראש ובראשונה בפרקטיקת המנהיגות ולא במנהיגים עצמם, בתפקידי מנהיגות או בתחומי האחריות שלה. פרקטיקת המנהיגות היא יחידת הניתוח היסודית בניסיון להבין את המנהיגות הבית-ספרית מנקודת המבט הביזורית.

נקודה מכרעת שנייה היא שהפרקטיקה מוגדרת או לובשת צורה במסגרת של רשת יחסי הגומלין בין מנהיגים, מונהגים ונסיבות. בהמשך נבחן את שלושת גורמי הליבה הללו של פרקטיקת המנהיגות. אבל הנקודה שיש להבינה כאן היא שפרקטיקת המנהיגות אינה סכום פעולותיו של מנהל או של כל מנהיג בית-ספרי אחר. בפשטות, פרקטיקת המנהיגות אינה פונקציה של מה שמנהיג מסוים יודע ועושה. מנקודת המבט הביזורית, פרקטיקת המנהיגות באה לידי ביטוי ביחסי הגומלין שבין האנשים לנסיבות שהם נתונים בהן, ולא בפעולותיו של מנהיג יחיד כלשהו. יהיו בין הקוראים מי שעשויים לטעון שאין כאן אלא הבחנה סמנטית. אבל נסו לחשוב על ריקוד לשניים – טנגו למשל. אף שפעולותיו של בן-זוג א' ובן-זוג ב' הן חשובות, הפרקטיקה של הטנגו טמונה ביחסי הגומלין שבין בני-הזוג. במובן זה, הריקוד מתקיים בין שני בני-הזוג. וכך, תיאור פעולותיהם של שני בני-הזוג אינו יכול לתאר את הפרקטיקה; התיאור צריך להתמקד ביחסים ביניהם. יתר על כן, המוזיקה – המהווה חלק מן הנסיבות – חיונית אף היא ליצירתה של הפרקטיקה אשר תתאים את הצעדים למקצב. אפשר לומר, אם כן, שהפרקטיקה של ריקוד הטנגו נמצאת בין שני בני-הזוג לבין המוזיקה. אותו הדבר נכון גם ביחס לפרקטיקת המנהיגות – אף שלרוב ישנם יותר משני מנהיגים, ומובן שהמונהגים וההיבטים הנסיבתיים של המצב מהווים אף הם שיקול רלוונטי. אולי ריקוד לארבעה מאפשר לתפוס טוב יותר את מורכבות העניין.  

נקודת המבט הביזורית על פרקטיקת המנהיגות

מבין כל ההיבטים של המנהיגות המבוזרת, ההיבט שזכה לתשומת הלב הרבה ביותר הוא עצם ההכרה בכך שמנהיגות בית-ספרית כרוכה במנהיגים רבים – מִנהלנים ומורים כאחד. כמו שניסח באופן קולע מנהל באחד מאתרי המחקר שלנו, "לא הייתי יכול לעשות הכול בעצמי". נדמה לי שאיש אינו מסוגל לעשות זאת, וההכרה בכך חיונית. העיסוק המופרז בתפקידו של המנהל, בספרות העוסקת בהנהגה הבית-ספרית הוא בעייתי, ותרם להפיכת עבודתו לעבודה בלתי אפשרית. גם אחרים, מלבד המנהל, יכולים לקבל על עצמם אחריות הנהגתית – וגם עושים זאת בפועל.

המחקר שערכנו בבתי ספר יסודיים בשיקגו ממחיש שביצוע רוב התפקידים והפעילויות הכרוכים בהנהגה דורש מנהיגים מרובים. מנהלים מסתדרים בעצמם לעתים רחוקות בלבד. אבל זהוּת המנהיג ומידת ביזורה של ההנהגה על פני מנהיגים מרובים תלויים בתחומי אחריות או פעילות ספציפיים. כצפוי, פיקוח על הוראה והערכה של מורים נוטה ליפול בתחום אחריותם של מנהלים וסגני מנהלים, בעוד הכשרה תוך כדי העבודה של מורים נוטה לערב מנהיגים רבים יותר, מן המנהל ועד למנהיגים-מורים. היקף ביזורה של ההנהגה על פני שני מנהיגים או יותר בבית הספר תלוי גם בנושאי לימוד שונים. באופן ספציפי, פעילויות הנהגה בתחום הוראת האוריינות נוטות לערב מנהיגים רבים יותר וצפויות לערב יותר את המנהל עצמו בהשוואה לפעילויות הנהגה הקשורות להוראת מתמטיקה או מדעים.

ברמה אחת, אם כן, נקודת המבט הביזורית דוחקת בנו לשאול מי נוטל אחריות על אילו תפקידי מנהיגות ופעילויות הנהגה בבית הספר. על פי גישה אחת אפשר לבדוק מי אחראי על אילו תפקידי מנהיגות בבית הספר (למשל בנייה ו"מכירה" של חזון לימודי, בניית נורמות של אמון ושיתוף פעולה). גישה אחרת עשויה להתמקד בפעילויות או בשגרות הנהגה מרכזיות בבית הספר, לזהות מטלות הנהגה מרכזיות הכרוכות בביצוע השגרות הללו, ואז לבדוק מי אחראי לביצוען.

למרבה הצער, דיונים רבים העוסקים במנהיגות המבוזרת מתחילים ומסתיימים בנקודה זו. כתוצאה מכך, הן החוקרים והן אנשי החינוך תוהים מה חדש במנהיגות המבוזרת. אם בכך מסתיים העניין, כי אז אמנם אין הרבה חדש. אבל כפי שאני רואה את המנהיגות המבוזרת, זו רק נקודת המוצא. אחרי הכול, מנהיגים מנוסים בכל העולם יכולים לומר לנו שהם מסתמכים על אחרים לביצועם של תפקידי הנהגה מרכזיים בבית הספר. יתר על כן, חוקרים טוענים זה מכבר שכדי להבין את נושא ההנהגה אין די בחקירת העומדים בפסגת הארגון.

הסוגיה המכרעת, אם כן, מנקודת המבט הביזורית, אינה עצם העובדה שהמנהיגות מבוזרת, אלא השאלה כיצד היא מבוזרת. ובפרט כיצד היא מבוזרת על פני מנהיגים, מונהגים ונסיבות. מכאן חשיבות ההתמקדות בפרקטיקת המנהיגות. נקודת המבט הביזורית מדרבנת אותנו לשאול כיצד פרקטיקת המנהיגות מוגדרת ביחסי הגומלין שבין מנהיגים, מונהגים והמצב שבתוכו הם פועלים.

פרקטיקת מנהיגות: מנהיגים ומונהגים    

מנקודת המבט הביזורית, אתגר מרכזי קשור לפענוח הדרך שבה פרקטיקת המנהיגות מבוזרת על פני מנהיגים ומונהגים. כדי להשיב על שאלה זו יש לנתח את יחסי התלות השונים שבין המנהיגים למונהגים במסגרת פרקטיקת המנהיגות. בדרך כלל חושבים על הנהגה בתור משהו שעושים למונהגים. מנקודת המבט הביזורית הנחה זו בעייתית, כיוון שהמונהגים מייצרים את פרקטיקת המנהיגות בעבודה משותפת עם המנהיגים.

פעולותיהם של מנהיגים יחידים מתבצעות תמיד במסגרת נסיבות המוגדרות בחלקן בידי פעולות של אחרים; הפעולות תלויות אלה באלה, ופרקטיקת המנהיגות לובשת צורה במסגרת יחסי הגומלין הללו. מי שמשתתף באחת מפעילויות ההנהגה המרובות העוסקות בהוראת האוריינות בבית הספר היסודי ע"ש אדמס שבדרום שיקגו, תופס מיד כיצד פרקטיקת המנהיגות באה לידי ביטוי ביחסי הגומלין שבין מנהיגים ומונהגים. פעילויות הנהגה אלה מערבות בדרך כלל שילוב כלשהו בין ארבעה מנהיגים – המנהלת, רכז האוריינות של בית הספר, רכז המורשת האפרו-אמריקנית, ומורה מנהיג. לפעמים מנהיגים אלה פועלים בדרכים דומות, ולעתים בדרכים שונות. המנהלת דוחפת אותם פעמים רבות לראות את התמונה הרחבה במונחים של יעדים כלליים ושל סטנדרטים, היא מניעה קדימה את הישיבות, עורכת סינתזה של דברי אחרים, ומזכירה למורים שוב ושוב מה מצופה מהם בכיתות הלימוד. רכזת האוריינות עושה חלק מזה, אבל היא גם אשת הפרטים, המזהה בעיות בהוראת האוריינות, מציעה פתרונות וכן משאבים לטיפול בבעיות, ומגייסת מורים לעזרה. פרקטיקת המנהיגות בתחום האוריינות בבית הספר אדמס נבנית מתוך יחסי הגומלין שבפעולות המנהיגים האלה. אבל מורים חיוניים אף הם להגדרתה של פרקטיקת המנהיגות באותן ישיבות. כך לדוגמה, לעתים קרובות הם מתארים את האופן שבו אסטרטגיות הוראה מסוימות שהוצעו בידי רכזת האוריינות יושמו הלכה למעשה בכיתה; ותיאורים אלה משמשים לפעמים את המנהיגים כדי להדגיש נקודה כלשהי הנוגעת לשיפור הוראת האוריינות.

פרקטיקת המנהיגות בדוגמה זו משתרעת על פני מנהיגים ומונהגים. אנחנו מכנים זאת ביזור משותף
(collaborated distribution) כדי להדגיש את הקשר ההדדי שבין פעולות המנהיגים והמונהגים, הקשר ההדדי שבו מתגלמת פרקטיקת המנהיגות. תלות-הדדית כרוכה באנשים שונים הנבנים ובונים זה על זה, כאשר פעולותיו של א' מאפשרות את פעולותיו של ב' ולהפך.

זיהינו שני טיפוסים נוספים של ביזור – ביזור מתואם (coordinated distribution) וביזור קולקטיבי (collective distribution). בביזור המתואם, מנהיגים נסיבתיים עובדים בנפרד או יחדיו על מטלות מנהיגוּת שונות שמאורגנות ברצף. כך לדוגמה, אחד מבתי הספר במחקר שלנו השתמש בשגרה שהתבססה על מחזורי הערכה של חמישה שבועות כדי לזהות בעיות בהוראה ולגבש קדימויות שיפור בהוראה. המחזור כלל כמה צעדים מדורגים שנבנו זה על גבי זה – נתוני בחינות תלמידים ופריטי מידע אחרים מנותחים תחילה לצורך הגדרה של צורכי הוראה וקדימויות. במצב זה, פרקטיקת המנהיגות משתרעת על פני פעילויות שונות המבוצעות בסדר מסוים.

ב"ביזור קולקטיבי", פרקטיקת המנהיגות הנסיבתית מתפרשת על פני עבודתם של שני מנהיגים או יותר העובדים בנפרד זה מזה אבל באופן התלוי זה בזה. כך לדוגמה בבית הספר היסודי ע"ש אליס, שבו הן המנהלת והן סגן המנהלת רואים בהערכת ההוראה פעילות הנהגה חיונית לשיפור ההוראה. המנהלת סבורה שביקורי חובה דו-שנתיים (כלשון החוק) אינם מספיקים, ועל כן פיתחה יחד עם הסגן שלה גישה מורכבת יותר להערכת המורים. סגן המנהלת, שיחסיו עם המורים באליס ידידותיים וחמים, מבקר בכיתות לעתים תכופות, ומבצע הערכה פורמטיבית הכוללת מתן משוב סדיר למורים בנוגע לעבודתם. כפי שהוא מתאר זאת, הוא עורך "סבב ביקורים" פעמיים או שלוש מדי יום, ולא אחת נותן למורה משוב מיידי. המנהלת, לעומת זאת, עוסקת בהערכה מסכמת. המורים באליס רואים בה אישיות סמכותית ופונים אליה בתואר "דוקטור". היא מבקרת בכיתות פעם או פעמיים בשנה ומקבלת הכרעות בנוגע לאיכות עבודת ההוראה של המורים. באמצעות פגישות רשמיות ולא-רשמיות, סגן המנהלת והמנהלת מרכזים את המידע שבידיהם כדי לגבש הבנה של עבודת המורים וכדי להעריך אותה כראוי.

פרקטיקת המנהיגות ו"המצב"

שגרות ומבנים ארגוניים, תוצרים חומריים וכלים הם חלק חשוב מן "המצב" בהנהגת בית הספר. מנהיגים בית-ספריים, בדיוק כמו כולנו, פועלים על העולם ישירות לעתים נדירות בלבד. במקום זאת הם פועלים בעזרת כלים, שגרות ומבנים מסוגים שונים שהם המעצבים מהותית את פרקטיקת המנהיגות. מנקודת המבט הביזורית, כלים ושגרות ארגוניות, לצד היבטים אחרים של המצב, אינם סתם עזרים המאפשרים למנהיגים לפעול ביעילות רבה יותר – הם תורמים לעצם הגדרתה של הפרקטיקה, באותו האופן שבו מגדירות אותה פעולות של מנהיגים ומונהגים שונים. באתרי המחקר שלנו, היבטים נסיבתיים התורמים להגדרתה של פרקטיקת המנהיגות כוללים, למשל, "תהליך תכנון לשיפור בית-ספרי", שגרות הערכה במחזורים של חמישה שבועות, ישיבות שכבה, נתוני הערכה של תלמידים ועוד. היבטי מפתח של המצב מקיימים יחסי גומלין עם המנהיגים והמונהגים ומגדירים את פרקטיקת המנהיגות. מובן שהיבטים של המצב כמו כלים ומבנים ארגוניים עשויים גם להיווצר ולהתחדש מתוך פרקטיקת המנהיגות. כך לדוגמה, בבית הספר הילְסייד בשיקגו, המנהלת חילקה לתלמידים "תיקיות כתיבה" (ככלי שנועד להוראת כתיבה בכיתה) בתור כלי הנהגה, ופיתחה סביבן סקירת תיקיות חודשית. המנהלת מאמינה שכתיבה ותקשורת בהירה חשובות במיוחד להצלחה של אוכלוסיית התלמידים בהילסייד, שחלקם הגדול ממוצא מקסיקני, ועל כן ביקשה לשנות את הוראת הכתיבה. שגרת ההנהגה המרכזית במסגרת ניסיון זה היתה סקירה חודשית של תיקיות הכתיבה של התלמידים: כל מורה הגיש מדי חודש תיקייה שהכילה חיבור אחד שנכתב בידי כל תלמיד בכיתה. המנהלת קראה את עבודתם של כל התלמידים וסיפקה למורים ולתלמידים משוב כתוב.

פרקטיקת המנהיגות בדוגמה הנ"ל מוגדרת מתוך יחסי הגומלין שבין המנהלת לתיקיות הכתיבה (וכמובן גם למורים). הגב' מילר עיצבה מחדש את תיקיית הכתיבה בתור כלי מנהיגות באמצעות שגרת הסקירה החודשית שלה. תיקיית הכתיבה, בתורה, מעצבת באופן מהותי את פרקטיקת המנהיגות, ומשתיתה אותה על מה שהתלמידים לומדים (או לא לומדים) על כתיבה, ומערבת את המורים והתלמידים כאחד במשימת שיפורה של הוראת הכתיבה.

סיכום

נקודת המבט הביזורית על המנהיגות אינה כרוכה רק בזיהוי וב"ספירת ראשים" של כל מי שנוטלים אחריות על הנהגת בית הספר. היא אינה כרוכה רק בהתאמה של מנהיגים מסוימים לתפקידים ולפעילויות הנהגה מסוימים, אף שזה כשלעצמו הוא צעד ראשוני חשוב. הזווית הביזורית להבנת ההנהגה דוחקת בנו לבחון כיצד פרקטיקת המנהיגות מוגדרת מתוך יחסי הגומלין שבין מנהיגים, מונהגים, והיבטי מפתח של המצב; היא קוראת לנו לבדוק את התלות-ההדדית המתקיימת בין שלושת מרכיבי המפתח הללו. בתוך כך אנחנו בודקים אם וכיצד דברים כמו כלים טובים יותר, מבנים ארגוניים חדשים או מחודשים, שילובים שונים של מנהיגים ופעילויות הנהגה מסוימות, עשויים לשנות את היחסים ואולי לשפר את פרקטיקת המנהיגות. בדרך זו, המנהיגות המבוזרת משמשת כלי אבחוני שמנהלים ואחרים יכולים לעשות בו שימוש כדי לחשוב על עבודת המנהיגות. היא יכולה לשמש מערך רעיוני שינחה את המאמצים לשנות את פרקטיקת המנהיגות. אין הכוונה, עם זאת, ל"תוכנית עבודה" מוכנה לביצוע ומוכתבת מראש.

© James P. Spillane, Institute for Policy Research, School of  Education and Social Policy   Northwestern University