פיתוח הון מקצועי של הצוות

הנחת תשתית חינוכית ומקצועית

​​​הדבר הראשון שעשיתי בתפקידי כמנהל אל-עומריה היה לערוך סדרת מפגשים עם הצוות ועם חלק מההורים במטרה לנסח את החזון החינוכי שלנו. ומכיוון שהחזון החינוכי הוא הראי של הערכים והאמונות שלנו ערכנו סדנה לבירור ערכים ובסוף דיונים ארוכים הסכמנו על הנקודות החשובות לנו. התכנון האסטרטגי של בית הספר לשנים הבאות צמח מתוך הנקודות האלה. חרטנו על דגלנו את טיפוח האקלים החינוכי בבית הספר ועידוד המצוינות והיצירתיות כתשתית להעלאת הישגים לימודיים. היה לי מאוד חשוב שהצוות יהיה שותף מלא בגיבוש החזון. אני מאמין שאפשר לרתום את אנשי הצוות למהלכים שאני מנסה להוביל רק אם הם חשים שותפים ויש להם השפעה אמתית על קבלת החלטות והובלת השינוי שאנחנו שואפים לו.

במקביל לתהליך בירור הערכים התחלתי להיפגש עם כל המורים ובעלי התפקידים בבית הספר. כשנכנסתי לתפקיד הודעתי שאין לי כוונה להזיז בעלי תפקידים או להחליף אותם. היה לי מאוד חשוב להעביר את המסר שיש לנו מטרה משותפת והיא להוביל את בית הספר להישגים גבוהים, למצוינות ולפיתוח היצירתיות של התלמידים, ושאנחנו נעשה את זה יחד. לכן, בשנה הראשונה לתפקיד, המטרה שלי הייתה לעבוד יחד עם המורים וללמוד את החוזקות של כל מורה ובעל תפקיד, ובמקביל גם לשוחח עם אנשי הצוות. השיחות האלה ממשיכות עד היום, במסגרת שעות השהייה. אני נפגש עם המורים, שומע מה מציק להם, שואל מה דעתם על כל מיני תחומים ואם יש להם המלצות איפה אנחנו צריכים להשתפר. לפעמים אני משמיע להם את הערכות שלי לגבי העשייה שלהם ואנחנו חושבים ביחד איך להתקדם. ההערכה שלי היא לא שיפוטית. אנחנו לא שופטים אלא מנסים לעזור אחד לשני לצמוח ולהצמיח את הצוות, לתת תחושת אחריות, מסוגלות ושייכות למהלך שאנחנו מובילים.

הפגישות האלו מוטמעות בתוך מערכת השעות. מערכת השעות היא התשתית הבסיסית שמאפשרת את מימוש החזון והפרקטיקות שאנחנו מובילים בבית ספר. כשאני מתכנן את מערכת השעות אני לוקח בחשבון את כל התפישה הפדגוגית שלנו ואני בונה אותה כך שיהיה בה זמן ליישם את הפרקטיקות הפדגוגיות שאנחנו מובילים. אם מערכת השעות לא תאפשר את יישום התפישה שלנו, לא יעזרו כל ההצהרות, השיחות והדיונים. אם אני כמנהל לא אצור לצוות את הזמן והמקום ליישם פרקטיקות כמו צפיית עמיתים וישיבות צוות, הם לא יוכלו לעשות את זה לבד. לכן, במערכת השעות שלנו קבועות בכל שבוע שעתיים של ישיבות צוות, יש שעת שהייה אחת שכל הצוות נמצא ואנחנו מנצלים אותה למפגשי מליאה, מפגשי הנהלה ולמשימות שצוות הניהול – הכולל רכזי מקצועות, יועצת, הסגן – מגדיר באותו שבוע. ככה לצוות יש אפשרות להיפגש כדי לדון בדברים שאנחנו מנסים להוביל בתוך בית הספר, להתלבט יחד, לחשוב יחד, לראות לאן אנחנו מתקדמים. הנושאים לדיון של ישיבות ההנהלה מוגדרים מראש; בישיבה עצמה אני מעלה את הנקודות לדיון וחברי ההנהלה מתייחסים לנקודות אלו. קבלת ההחלטות מתקבלת בשיתוף כל חברי הצוות. לא תמיד כל חברי הצוות מסכימים על החלטה מסוימת שמתקבלת, אבל יש לנו תרבות קבלה של החלטת הרוב. כאשר עולים לדיון נושאים שמחייבים החלטה של המנהל, אני עושה זאת רק לאחר הצגת הנושא על כל מרכיביו לצוות הניהול. יש מצבים שבהם רכז או אחראי יעד אומר משהו שמנוגד למה שאני חושב וביחד אנחנו חושבים על הנושא לעומק, מבררים איך הסוגיה תורמת למימוש החזון הבית ספרי. בסופו של דבר, אם ההחלטה תשרת את בית הספר כארגון, אקבל אותה. בתוך המערכת מוטמעות גם שעות צפייה קבועות בשיעורים. יש צוות קבוע שצופה אחת לשבועיים בשיעורים ולאחר מכן מקיימים יחד שיחת משוב. היחס של המורים לתצפיות מאוד השתנה במהלך השנים. הם לא מפחדים מזה יותר וחלק אפילו מבקשים שיבואו לצפות בהם. המורים היום כבר מבינים שחייבים ללמוד אחד מהשני, שאין דבר שהוא נכון לא נכון, שאין בצפייה עניין של שיפוט אם היה שיעור מוצלח או לא מוצלח, אלא שלכל שיעור יש רכיבים כאלה ואחרים. אנחנו יכולים ללמוד אחד מהשני על ארגון השיעור, על ההתנהגות שלנו, על פרקטיקות הוראה.

הצמחת הון אנושי

יש לנו כמה אתגרים. האתגר הראשון, שהוא בעיני גם המפתח להצלחה, הוא האתגר של הצמחת ההון האנושי. אני מנסה להוביל את אנשי הצוות שלי למקום שיהיה להם הון שהם יכולים לתרום; למקום שבו הם יכולים להוביל שינוי, להצביע על קשיים, למצוא פתרונות ולקבל אחריות. האתגר השני הוא רכישת כלים להטמעת הלמידה המשמעותית וכלים להערכת תפקודי הלומד. והאתגר השלישי הוא הובלת בית הספר למצוינות.

איך אנחנו מתמודדים?

פילחנו את העבודה בבית הספר ליעדים ולכל יעד מיניתי איש צוות אחראי, לפי החוזקות שלו. לאחת המורות שלנו, למשל, יש יכולת פדגוגית מאוד גבוהה ובמהלך השיחות שלנו היא אמרה שהיא רואה את עצמה תורמת בתחום הזה. חובתי כמנהל הצוות לתת לה הזדמנות לבטא את היכולות שלה. היום המורה הזו מרכזת את תחום הפדגוגיה בבית הספר והיא אחראית יחד איתי על טיוב עבודת המורה ופיתוח השיעורים. היא צופה יחד איתי בשיעורים וביחד אנחנו מנסים להוביל תהליך של שיפור הפדגוגיה. במקביל היא גם לומדת במכון ברנקו וייס ומדריכים מהמכון מלווים אותה ושני מורים נוספים. המורה הזו היום היא מקור לידע בתחום הפדגוגי, מעין מדריכה לשאר הצוות בכל הנושא של למידה משמעותית – נושאים כמו ייצוג ידע, תיווך ידע, ביצועי הבנה. המורים נעזרים ביכולות שלה. במסגרת האחריות שהיא קיבלה על עצמה היא גם יזמה הקמה של פורום מורים בשכבת כיתות ג' להובלת שינוי ביכולת החשיבה של הילדים בתחומי הדעת ולפיתוח רמות חשיבה גבוהות. הצוות הזה נפגש אחת לחודש ובונה יחד יחידות הוראה חוצות תחומי דעת על מנת לשרת את פיתוח החשיבה מסדר גבוה של הילדים. מהמורים שעובדים איתה אני שומע שהם רוצים ליישם מרכיבים מהלמידה המשמעותית בכיתות שלהם. חלק גדול מהמוטיבציה שלהם נובעת מהעשייה של המורה הזו. היא הראתה להם שהלמידה המשמעותית היא לא נטל, לא עוד משימה שצריך לעשות, אלא משהו שיש בו הרבה תועלת. כך לאט לאט נוצרה תשתית שבה כמעט כל המורים מבטאים משהו מהחוזקות והיכולות שלהם.

מנהל צריך לתת לאנשים בצוות שלו לבטא את עצמם ואת היכולת שלהם בתחומים שעליהם הם מופקדים ושם גם צריכה להיות להם סמכות אמתית להוביל, להחליט ולקבל אחריות. אני לא מאמין במצב של אחריות בלי סמכות. בתפישה שלי, המורים, צוות הניהול, הרכזים – כל אחד הוא מנהל התחום שלו ושם הוא יכול להיות יצירתי. זו גם דרך להתמודד עם הקושי שיכול להתעורר ממצב שבו מורה אומרת למורה אחרת מה לעשות. למורה מסוימת יש סמכות בתחום אחד אבל בתחום אחר היא צריכה לקבל את הסמכות של הקולגה שלה. אבל ברור שגם המצב הזה לא מונע את כל ההתנגדויות מצד המורים. יש מורים שמתקשים לקבל הנחיות ממורים אחרים ואומרים שהם מוכנים לקבל הנחיות רק מהמנהל. להתנגדות של מורים בדרך כלל יש סיבה, לפעמים מוצדקת ולפעמים לא. תפקידי כמנהל לברר את סיבת ההתנגדות יחד עם המורה ולברר אם היא מוצדקת או לא. זהו כמובן תהליך שגוזל זמן רב ודורש מיומנויות ניהוליות וארגוניות. לדוגמה, אחד המורים בבית הספר מאוד התנגד לכניסה של ברנקו וייס – "מה יש להם ללמד אותנו…אנחנו כבר יודעים, יש לנו תואר שני…" – שוחחנו על זה לא מעט וניסינו להבין את ההתנגדות ואת הקושי שלו אבל האסימון נפל לו תוך כדי תהליך העבודה. הוא הבין שיש דברים שהוא יכול לעשות אחרת, שהדרך הזו יכולה לעזור לו בעבודה שלו. עכשיו הוא מבקש להשתתף בקורס הכשרה להנחיית קבוצות מורים בעצמו. עם הזמן, המורים בעצמם רוצים היום להוביל שינוי בתוך בית ספר, להיות כתובת מקצועית בתוך בית ספר. זה שינוי תפישתי ותרבותי והוא לא פשוט. בכל מקרה, יש לנו עוד הרבה מה לשפר בקידום המנהיגות הפדגוגית בתוך בית הספר וברעיון שמורים מקבלים אחריות על התחומים שעליהם הם מופקדים.

לזוז הצידה

כדי לאפשר את הצמיחה של הצוות אני כמנהל חייב לזוז הצידה. זה אתגר לא פשוט, במיוחד למנהל בחברה הערבית שיש בה תפישה חזקה של המנהל כדמות סמכותית. בימינו, מנהל לא יכול להוביל לבד. אנחנו בעידן מתחדש ומשתנה כל הזמן ולמנהל יש אינסוף דברים שהוא אמור לעשות ולהוביל ולכן חייבים להצמיח ולשתף את הצוות בהובלה. אם מנהל לא נותן סמכות ולא בונה את היכולות של הצוות שלו ולא גורם לו לפתח את היכולת המנהיגותית בהובלת תהליכים ושינויים בבית הספר, השינוי ייתקע. מנהל יכול להגיד אלף פעם "אנחנו רוצים הישגים," "רוצים יצירתיות," אבל אם בשטח אין מי שמוביל והמורים או הרכזים לא נרתמים, זה לא יקרה. מנהל לבד לא יכול להיות מעורב בכל דבר.

לכן, במצבים שבהם המורים המובילים נתקלים בבעיה או בקושי אני קודם כל נותן להם לנסות ולפתור את הבעיה לפי התפישה שלהם. אם הם מבקשים את עזרתי אני מתערב מיד, אבל קודם כל אני נותן להם הזדמנות לחוות את החוויה של התמודדות עם קושי והזדמנות ללמוד מקשיים וגם את החוויה של מציאת פתרון. האחריות הסופית היא על כתפיו של המנהל אבל הוא חייב לתת לצוות שלו חופש תמרון במקומות שבהם הם באמת יכולים להשפיע, לקדם, לקבל החלטות. אנחנו טועים, אבל אנחנו משתדלים ללמוד מהטעויות שלנו וגם מנסים לתקן.

בתהליך הזה חשוב לאתר את האנשים שיכולים להוביל, את המורים שהם מנהיגים בטבע שלהם ומסוגלים להוביל יישום של פרקטיקות מנהיגותיות ופדגוגיות. חלק מהחכמה זה לא לזרוק עליהם את הסמכות אלא להעביר אותה לידיים של מישהו שמסוגל לקחת על עצמו את התפקיד הזה. זה אתגר. אצלנו בבית ספר יש לזה גם ביטוי בנראות. אנחנו עברנו לניהול עצמי ובמסגרת זו יש לנו ועדות מלוות – אחת בתחילת השנה, שבה אנחנו מציגים את התכנון השנתי שלנו ואחת באמצע השנה שבה בודקים תכנון מול ביצוע. אני הגעתי לוועדת חצי השנה עם כל הרכזים האחראים. בהתחלה הצגתי את החזון ואת היעדים ואחר כך הודעתי לוועדה שמעכשיו אני לא מתערב וכל מנהל יעד עומד לרשותם, שישאלו אותו ויתחקרו אותו והוא יספר להם מה הוא עושה בתחום שעליו הוא אחראי. צריך גם לדעת להגיד תודה לאנשים שלוקחים על עצמם את הובלת התהליכים האלה, לפרגן להם, לתת להם את הבמה לבטא את החוזקות שלהם. אני כמנהל עוקב אחרי מה שהם עושים, אנחנו דנים ומתלבטים יחד אבל חשוב לי גם שהם ירגישו שהם בעלי סמכות.

אתגרים

​אנחנו בתחילתו של תהליך ויש לנו עוד הרבה אתגרים ומקומות שבהם אנחנו צריכים להשתפר. יש שיפור בהישגים של התלמידים, אבל לא מספיק. אנחנו כן מרגישים שיפור באקלים הבית ספרי. יש שביעות רצון מאוד גבוהה של התלמידים, אחוז מאוד נמוך של תלמידים שחוששים להגיע לבית ספר ויש ירידה באלימות. ברמה של הצוות אנחנו מתקדמים בצעדים מדודים. המורים היום מרגישים יותר שייכים לבית ספר, יש שינוי בתרבות הבית ספרית. בעבר הם היו עובדים לבד, לא מודעים למה שמתרחש בבית ספר באופן כללי. היום הם ערים ומעורבים יותר, הם עובדים יותר ביחד ובשיתוף פעולה. עבודת הצוות הזאת מאוד חשובה. אבל יש עוד הרבה עבודה בתחום הזה. לא כל הצוותים מצליחים להתרומם, חלק מתקדמים לאט יותר. זה תהליך. גם לא לכל המורים יש כישורי מנהיגות ובמקרים האלה הקושי להצמיח את האנשים הוא גדול יותר. אבל בשורה התחתונה, בסוף היום, כל מורה ומורה צריך להרגיש שהוא משמעותי בתוך הצוות. אם הוא לא ירגיש שהוא משמעותי הוא ירגיש רע עם עצמו. יש פה גם עניין של מודלינג ושל חלחול למטה, לתלמידים. מורה שיש לה סמכות ואחריות גם מראה לתלמידים שלה שאפשר אחרת, שגם הם יכולים לקבל אחריות על עצמם ויש להם לאן להגיע. אם כולנו נאמין בזה וכולנו נירתם לאותה תכלית אז נוכל ביחד לקדם הרבה תחומים.

מוחמד צרצור הוא מנהל בית הספר היסודי אלעומריה בכפר קאסם.