העומס הרגשי והחששות של מנהל מצליח בתיכון קטן ואינטימי עם התקדמותו לניהול בית ספר תיכון על-אזורי
נושאים במאמר
במשך עשור ניהל אהוד בהצלחה בית ספר תיכון קטן ואינטימי המונה כ-350 תלמידים. לאחר שהחליט לעבור לניהול בית ספר גדול יותר, נבחר אהוד בתהליך מסודר לנהל בית ספר תיכון אזורי במרכז הארץ המונה כ-1,300 תלמידים בכתות ז'-י"ב.
בחודש ספטמבר, עם תחילתה של שנת הלימודים, כאשר הקיץ עדיין בעיצומו, החצבים הפורחים והרוח הקלילה והנעימה הנושבת מעת לעת מבשרים על הסתיו הקרב ובא, נפגשתי עם אהוד בבית ספרו החדש. בכניסתי אני מריח את ריח הצבע הטרי המעיד על התחדשותו של בית הספר בחודשי הקיץ, תמונות שצוירו בידי תלמידים תלויות על הקירות, ולנגד עיניי מתנוסס שלט ועליו כתוב: "ברוכים הבאים ושנה טובה". בפרוזדורים המחברים בין חדרי הכיתות מוצבים עציצים ובתוכם פרחים היוצרים תחושה של קבלה.
השעה היא שעת בוקר. עשרות אוטובוסים בצבע צהוב עוצרים בחניה ומתוכם יוצאים מאות תלמידים ומורים הצועדים לעבר הכיתות לקראת "שחרית" ושיעור ראשון בתחילתו של יום.
בחדרו המטופח של אהוד המנהל שמעתי ממנו את תחושותיו: "בימים אלה אני חווה את חוויית המעבר מבית ספר קטן ואינטימי שהוא כל כך שלי, לבית ספר גדול ולא מוכר, שבו אני מרגיש תחושת זרות עמוקה. אל תבין אותי לא נכון – אני שמח על החלטתילנהל בית ספר גדול ושונה מזה שהכרתי. מחד גיסא יש כאן אתגר מעניין וגם סיכוי להתקדמות ברמת הניהול אך מאידך גיסא אני חרד, חושש, אפילו מבוהל ולא מצליח להירדם בלילות. אני סמוך ובטוח כי יש ביכולתי להצליח להוביל, להנהיג ולנהל את בית הספר, אך החשש שמא לא אצליח בתפקידי בכל זאת קיים, ואני שואל את עצמי שוב ושוב, האם אנחנו כמחנכים וכמורים מכינים את תלמידינו לתקופות של מעברים ושינויים בחייהם".
אהוד ממשיך בפנים אדומות מהתרגשות. "אני מהלך ברחבי בית הספר זקוף, גאה ומחייך אבל בתוכי מרגיש חוסר שייכות ובדידות איומה. קיימתי פגישות אישיות עם כל בעלי התפקידים הקשורים לתפעולו התקין של בית הספר: מנהלות החטיבה העליונה וחטיבת הביניים, המִנהלן, רכזי מחזורים וצוותים, חברי הנהלה, חלק מהמחנכים המורים, יושבת ראש מועצת ההורים, מנהלת מחלקת החינוך במועצה האזורית, ומפקחת בית הספר. כולם קיבלו אותי בחום, ולמדתי מהם עד כמה הציפיות ממני גבוהות ואולי אפילו מוגזמות. בית הספר הזה הוא בית חינוך עם היסטוריה ומסורת מפוארות. מדובר בבית ספר פורץ דרך. האם אעמוד בחלק מן הציפיות, האם אצליח, או חלילה אפול, האם אדע לנווט ולמצוא את האיזון הנכון בין עבודתי כמנהל ומנהיג בית ספר גדול לבין חיי הפרטיים מחוץ לבית הספר?"
תוך כדי דבריו של אהוד נכנסת לחדר נעמי מזכירתו ומוסרת לו פתק ובו מידע המחייב טיפול מיידי, כאן ועכשיו. הסתכלתי על אהוד וחשתי שהוא מוצף ועייף מאוד כבר בימים הראשונים של שנת הלימודים. תהיתי מה אוכל לומר כדי להרגיעו. הצעתי לו לעצור כדי לעשות חושבים, ובמקביל להמשיך לנהל בדרכו ותוך כדי התהליך ללמוד את בית הספר, התרבות, ההוויה והשפה. תוך כדי עבודה הצעתי לאהוד לסמן סדרי עדיפויות לטיפול בטווח הקצר ובטווח הארוך, ולהקים צוות של מזכירות פעילה, שאיתו ייפגש אחת לשבוע. גוף זה יהיה הגוף המבצע והוא יוביל את בית הספר ביום-יום. כמו כן הצעתי לו להיפגש אחת לשבוע עם כל אחת ממנהלות שתי החטיבות בנפרד, לבנות יחסי עבודה טובים עם מזכירתו, ובהדרגה לזהות ולבחור שותף להתלבטויות, לסודות ולהכרעות.
הדגשתי בפניו של אהוד שמכיוון שהוא נכנס לנהל ארגון גדול ומורכב, יש לטפח את עבודת צוותי ההנהלה וצוותי בית הספר כולם. כיום, בעקבות הרפורמות והשיח של מינהל החינוך בעולם, מקבלים ארבעה תחומים בעבודתו של המנהל בּוֹלטוּת: היבטים פדגוגיים של בית הספר, ניהול דמוקרטי ומשתף, קידום שינויים והכנסת חידושים, וניהול קשרי חוץ עם סביבת בית הספר וקהילותיו יחד עם חיזוקו של הרכיב הפוליטי בתפקיד.
"בכדי שתצליח לעמוד ברוב המשימות הצפויות לך בתפקידך כמנהל בית ספר גדול", אמרתי לאהוד בתום פגישתנו, "עליך לשמש דוגמה ומופת אישי, ולטפח את הנכס החשוב ביותר למען התלמידים – האדם, המורה, המחנך – ולעבוד בשיתוף פעולה עם כל באי בית הספר".
אהוד סיכם ואמר שפגישתנו אפשרה לו לעצור לרגע להתבוננות פנימה, להקשיב ולקחת תובנות משמעותיות להמשך דרכו כמנהל ומנהיג בית ספר אזורי גדול ומורכב.
כעבור חודשים מספר פגשתי את אהוד באירוע של אנשי חינוך. "בעקבות שיחתנו עברתי שינוי משמעותי", הוא סיפר לי, "אני נעזר בקביעות בצוות עבודה מסור, אני מהלך ברחבי בית הספר זקוף וגאה ומחייך בפה מלא, אני מצליח למצוא את האיזון הנכון בין עבודתי לבין חיי הפרטיים, ואפילו נדודי השינה שמהם סבלתי חולפים להם בהדרגה".
© כל הזכויות שמורות למכון אבני ראשה, ירושלים.
מקור
אלוני, ר' (2011). לא מצליח להירדם. בתוך: מקלו, קולו ותרמילו: רשימות משדה החינוך (עמ' 95-97). ירושלים: מכון אבני ראשה 2011
תכנים נוספים שעשויים לעניין אותך
במרכז חקר המקרה ישיבת ציונים של המועצה הפדגוגית שעניינה כיתה ז1 בתום המחצית הראשונה של שנת הלימודים. מחנכת הכיתה מופתעת לגלות שרוב הנתונים על התלמידים חסרים ומתרעמת על התרבות הארגונית בבית הספר. במהלך הישיבה נחשפים פערים בין עמדות המורים בעניין הוראה בכיתות הטרוגניות ובין ה"אני מאמין" של המנהל – סוגיות ארגוניות-ערכיות ושאלות על מנהיגות המנהל.
זהו סיפורו של בית ספר שהתחולל בו תהליך שינוי מערכתי מקיף ומורכב; בית הספר הפך מבית ספר תיכון ארבע-שנתי קטן, מאופיין בבריחת תלמידים ובעזיבת מורים, לבית ספר שש-שנתי מבוקש בקרב תלמידים ומורים. מנהלת חדשה צמחה מתוך צוות בית הספר והובילה תהליך –תחילתו בבירור פנימי מעמיק כלל-בית-ספרי והמשכו בשינויים ארגוניים ופדגוגיים מרחיקי לכת. המקרה מעלה סוגיות של יצירת חזון בית ספרי ותהליך מימושו, של הובלת שינוי והטמעתו וכן של הצלחות מחד גיסא וקשיים והתנגדויות מאידך גיסא.
יומן מסע
סיפור מנהלים על מעבר חד מניהול שִכבה בבית ספר אליטיסטי לניהול בית ספר מתפורר של החינוך המיוחד. יומן של סצנות ואירועים. יחד הם טווים תמונה עשירה: מצד אחד,מציאות חברתית קשה ובתוכה בית ספר שאינו מתפקד ושרוי בכאוס; מצד שני, מקומם של חזון, דבקות, אומץ ומקצועיות בהפיכת בית הספר למוסד חינוכי בעל הישגים. הסיפור מציג גם את המורכבות שבמציאות הבית-ספרית מבחינת מורים, תלמידים, נורמות ומבנים ארגוניים ומספק קווים מנחים ברורים לפעולה. הכלי מיועד למנחי קבוצות מנהלים המעוניינים לעסוק בסוגיות של בתי ספר שנסיבותיהם מאתגרות ובכניסת המנהל לתפקיד וכן למנהלים המתמודדים עם סוגיות אלו ולמדריכיהם האישיים.
סיפור התמודדותו של מנהל עם שילובו בבית הספר של תלמיד עם צרכים מיוחדים: במשך כמה שנים עבר התלמיד מבית ספר לבית ספר בשל בעיות התנהגות קשות. למרות מאמצי הצוות החינוכי לא הצליח להשתלב גם בבית ספר זה. תיאור התנהלות המנהל מול ההורים, המורים, הרשות, הפיקוח והתקשורת וטיפולו בדילמה המורכבת של "טובת הפרט לעומת טובת הכלל".
טיול לגיבוש צוות הנהלת בית ספר, בדגש על החיים בארץ בימי העלייה השנייה והעלייה השלישית, על רקע נופיו הקסומים של הגלבוע. נספח – מילות שירים מהתקופה.
תהליך גיבושה של תכנית חינוכית שפותחה כשבית הספר עבר לניהול עצמי; במרכז התכנית – ערכי המנהיגות והאחריות. חקר המקרה מעלה סוגיות ניהול שעמן התמודדו המנהלת וצוות המורים – סוגיות הקשורות בדפוסי ניהול, דפוסי פעולה של המנהל וצוותו,הפתרונות שהוצעו בעניין תרבות הניהול של בית הספר ומידת האפקטיביות של תרבות זו.
סיפור זה מתאר מודל ייחודי של תהליך שינוי בית-ספרי שחברו בו רצון המנהלת להוביל שינוי (מלמעלה למטה) ויזמה חדשנית של מורה (מלמטה למעלה). השינוי התחיל במסגרת כיתות מב"ר ואתג"ר, והצלחתו הביאה לידי אימוץ מודל ההוראה בבית הספר כולו. הוא התאפשר בזכות יכולתה של המנהלת לבזר את מנהיגותה ולהצמיח את דרג מנהיגות הביניים.
הסיפור מתאר תהליך של שינוי ושיפור שהוביל מנהל צעיר בחטיבת ביניים שהוגדרה "בית ספר אדום". בהנהגתו התגייס צוות המורים לשינוי התרבות הפדגוגית והארגונית הבית-ספרית: יצירת סדירויות ארגוניות, העלאת איכות ההוראה ופיתוח צוות מורים לכדי קהילת לומדים התומכים זה בזה. במרכז העשייה – הפרקטיקה של "הליכה לימודית" ששינתה את התרבות הבית-ספרית ושיפרה במובהק את איכויות ההוראה של המורים.