מנהיגי בתי ספר מנהיגים את המערכת

מבוא

בעולם המורכב של החינוך במאה העשרים ואחת נדרשים מנהיגי בתי ספר באנגליה להתמודד עם תחומי אחריותיות חדשים ושונים בד בבד עם פעילותם למען מימוש מטרות התוכנית "כל ילד חשוב" (ECM) ורפורמת הסטנדרטים.

בעקבות זאת פיתוח שותפויות מרובות סוכנויות ועבודה משותפת הפכו לדרך פעולה מקובלת בהתמודדות מקומית עם הסוגיות המערכתיות המאתגרות כיום את כל מנהיגי בתי הספר. אתגרים אלה מחייבים צורת מנהיגות חדשה, אשר תגרום למנהלי בתי הספר להשקיע את מרצם לא רק בהובלת בתי הספר שלהם, אלא גם בהשקעה בגבולות החורגים מעבר לבית הספר – לטובת מערכת רחבה יותר באזוריהם ובאזורים שמעבר להם.

המכון הארצי למנהיגות בית ספרית (NCSL) מחויב לתמוך בקידום מנהלים ומנהיגי בתי ספר אחרים בהתמודדות עם האתגרים האלה. לפיכך, הצמחת מנהיגים שיובילו בתי ספר ומערכות חינוך בעתיד  עומדת בראש סולם העדיפויות כחלק מתמיכה בפיתוח מערכת חינוך הקשובה יותר לצרכים ההולכים וגדלים של אנשים צעירים.

כנס רשת המנהיגות של המכון הארצי למנהיגות בית ספרית לשנת 2006 התמקד בנושא של  "מנהיגי בתי ספר מובילים את המערכת". הדיון בכנס על אודות מנהיגות מערכתית התמקד בשלוש שאלות:

1. איזה מוטיבציה יש למנהיגי בתי הספר לחולל פיתוח מעבר לכותלי בתי ספרם?
2. כיצד יכולים מנהלי בתי ספר לשמש סוכנים לשינויים רחבים יותר?
3. כיצד מועילה המנהיגות המערכתית ללומדים?

מאמר קצר זה ממחיש קצת מרוח הכינוס – מן ההרצאות, מן הדיונים ומן הרעיונות שהעלו המשתתפים.

 

מנהיגי בתי ספר מובילים את המערכת

​רשת המנהיגות
רשת המנהיגות נועדה לייצג מנהלים מכל השלבים, כחברים פעילים במכון הארצי למנהיגות בית ספרית, לתרום ללימודי המנהיגות ולהעלות סוגיות של מדיניות מתוך הניסיון המקצועי הרשת נחשבת ייחודית מבחינת הרכבה ומבחינת יכולתה לקשר בין מדיניות לבין העבודה בשטח. שאיפתה היא להעלות את המנהיגות הבית ספרית במיטבה לדיון ברמה האזורית וברמה הארצית. בעבור רבים מחברי הרשת, הפעולה ברמה הארצית היא מקור המשיכה של הרשת:

"מפגש עם מנהלים אחרים מועיל תמיד. אמנם יש הזדמנויות אחרות לעשות זאת, אך ההשתייכויות לרשת המנהיגות חיונית בגלל רוחב היריעה הארצי שלה. אני יכול לפגוש מנהלים באזור שלי מדי שבוע, אך אני אוהב לפגוש גם אנשים מכל רחבי המדינה כדי לקבל פרספקטיבה ארצית. הייתי רוצה לראות עוד יותר מפגשים ברמה הארצית – הפן הארצי של הרשת הוא חשוב מאוד" (דברי אחד המנהלים החברים ברשת).

מיזמי הרשת
יותר מ-480 מנהלים מעורבים כיום ברשת. פעילות הרשת מתבצעת ברמה הארצית ובתשע קבוצות אזוריות. תיאום הפעולות ברשת מתבצע בידי מנהיגי בתי ספר. רבע מחברי הרשת משתתפים באחד מארבעת מיזמי המחקר ארוכי הטווח שמציעה הרשת.

1. מנהיגות מערכתית
   מנהיגי בתי ספר עשויים לשמש סוכני שינוי ולסייע ביצירת מצוינות הן בתוך כותלי בתי הספר הן מחוץ להם. חברי המיזם בוחנים דגמי מנהיגות חדשים, ובכלל זאת דגם של מנהיג מנהל (executive headship), כדי להרחיב את הבנת מהותה המעשית של  המנהיגות המערכתית . הם מפיצים את ממצאיהם באירועים אזוריים.
2. קוריקולום למאה ה-21
   שישים בתי ספר יסודיים ותיכוניים החברים ברשת, בשיתוף הרשות להסמכה ותוכניות לימודים (QCA) עובדים מאז חודש אוקטובר (2006) האחרון על תכנית הלימודים למאה העשרים ואחת. הם בוחנים דרכים לעדכון תכנית הלימודים בעזרת גישה חדשה לארגונה ולהעברתה וחוקרים דרכים לאומדן הצלחה בלימודים. המיזם נתמך על ידי חמישה עמיתי מחקר שותפים של המכון הארצי למנהיגות בית ספרית.
3. שונוּת בתוך בית הספר
   שונוּת בתוך בית ספר אובחנה כחָסַם כבד משקל מפני התקדמות תלמידים. על פי נתוני הארגון לשיתוף פעולה ופיתוח כלכלי ( (OECDהשונוּת בביצועים בתוך בתי ספר בבריטניה גדולה פי ארבעה מאשר השונות בין בתי הספר .מיזם השונוּת בתוך בתי הספר זכה לשבחים רבים. בתי ספר רבים הצליחו לצמצם את השונוּת בביצועי התלמידים במגוון נושאים בתקופה קצרה. את המיזם מגבים משרד החינוך (DfES) והמחלקה להתחדשות (Innovation Unit) ומאז 2003 מעורבים בו יותר מחמישים בתי ספר החברים ברשת.
4. התאמה אישית
   עשרה עמיתי מחקר החברים ברשת בחנו את חמשת רכיבי הלמידה המותאמת אישית של משרד החינוך (DfES). מן המחקרים עולה כי במקום הראשון בחשיבותם נמצאים לימודים מקצועיים, כאשר בתי ספר ממצבים את עצמם כארגוני למידה שבהם פיתוח כוח עבודה נתפס כחלק בלתי נפרד מן העלאת הסטנדרטים.

"זאת הזדמנות לבצע מחקר מעשי ולבדוק דרכים חדשות להתקדם, בתוספת הקפדה אקדמית במושגים של תכנון והערכה שניתן לקבל רק ממכללה ארצית. דרך המיזמים שהיינו מעורבים בהם השגנו שני יתרונות: יש מחקר בבית הספר, אבל אפשר גם לקחת רעיונות מאחרים" (דברי אחד המנהלים החברים ברשת).

 

כינוס הרשת
כנס "מנהיגי בתי ספר מנהיגים את המערכת" היה הכנס השנתי השלישי של הרשת. בדבריו על נושא הכנס תיאר מיכאל פולן (Michael Fullan) את המנהיגות המערכתית כְּדגם המתקדם יותר ויותר כלפי מרכז הבמה, בעקבות תשומת הלב שהוסבה לאחרונה למשרות הנהלה פנויות ובעקבות הדאגה הגוברת מן הביצועים הלוקים בחסר של המערכת. לדבריו: "אחת הדרכים להתגבר על שני אתגרים אלה היא לפתח צורות מנהיגות שיגדירו מחדש את עצם תפקידו של המנהל."

ריי טרלטון (Ray Tarleton), כיום מתאם רשת המנהיגות הארצית, הגדיר את ערכו של הכנס כך: "שילוב בין התנסות מעשית לביסוס תאורטי". המודל הזה השתקף במבנה הכינוס: הרצאתם המרכזית של מיכאל פולן ובן לוין (Ben Levin), שהתמקדה ברפורמה באונטריו ובהשלכותיה על מנהיגות מערכתית; הרצאתו של ג'ון ווסט-בורנהם (John West-Burnham), שהציע להוסיף את המנהיגות המערכתית כקריטריון השביעי  של ניהול בתי ספר בבריטניה; וסדנאות שהציעו תובנות מהניסיון האסטרטגי והמעשי שנרכש בקנדה ובבריטניה.

 

מנהיגות מערכתית בפרספקטיבה

​מיכאל פולן, בן לוין וג'ון ווסט-בורנהם הציעו ניתוח ביקורתי מזווית ראייה קנדית ובריטית.

1. בניית יכולת: המפתח למנהיגות מערכתית
   רפורמות מערכתיות רחבות היקף והמנהיגות שהן מצריכות נבחנו בידי מיכאל פולן, מומחה בינלאומי ברפורמות בחינוך, ובן לוין, סגן שר החינוך באונטריו.
   בניית יכולת זוהתה כאבן הראשה של שינוי מוצלח, והוגדרה בידי פולן ככל דרך אסטרטגית או פעולה שננקטות כדי להגדיל יעילות של קבוצה. רכיב זה נתפס כחיוני בסוגי המנהיגות המערכתית הצצים בבריטניה ובמקומות אחרים.
   תוכנית הרפורמה של אונטריו התמקדה בכמה נושאים: בניית שותפות חיובית במגזר החינוכי; התמקדות בשיפור בתי הספר התת-משיגים; הדגשת ההתפתחות המקצועית. יש מחויבות לשפר את הטיפול בילדים ולנקוט גישה מרחיבה הכוללת דאגה לשלום הילדים ולבריאותם נוסף על ההתמודדות עם נושאי חינוך כגון רוחב היריעה של תכנית הלימודים.
   בתי הספר באונטריו הקדימו את הממשלה בכך שהכירו בחשיבותה של בניית יכולת כמנוף לשיפור בית הספר, ושיתפו פעולה ביחס לפרקטיקות מוצלחות כדבר שבשגרה. כיום בניית יכולת מתקשרת במפורש גם למטרות שנקבעות בהתייעצות עם הצוות ועם בעלי עניין אחרים.
   לוין תיאר כיצד הושפעה האסטרטגיה החדשה ממחקרים ומניסיון מעשי, תוך קבלת תשומות  מהמנהיגים ומהצוות החינוכי ומצד ההורים והקהילה. הודגש הצורך בעבודה צמודה של משרד החינוך עם המועצות של בתי הספר, ובבניית יכולת באמצעות הקמת צוותי מנהיגות בכל הרמות ובאמצעות מתן הזדמנויות נוספות להשתלמות מקצועית בעבור אנשי חינוך.
   כבר כעת, שנתיים מאז תחילת התהליך אפשר להבחין בשיפור עקיב במשך כל התקופה. חשובה ביותר העובדה כי המורים מדווחים על שיפור במיומנויות ההוראה והלמידה בבתי הספר. גם תוצאות המבחנים מעידות על כך.
   לטענת לוין, הנהגה בעולם המעוצב על ידי סדר יום פוליטי דורשת תכונות מוגדרות, ובכלל זאת אופטימיות נחושה ויכולת להתמקד לאורך זמן בדבר החשוב – הילדים. "צריך גם להפסיק לתפוס את הפוליטיקה כדבר שעושים למען מנהלי בתי הספר. להיות קרבן זה אף פעם לא טוב". לוין קרא לאותם מנהיגי מערכת שפועלים להתעמק יותר בחינוך עצמם בכל הנוגע לפוליטיקה ולהתנהלות סדר היום הפוליטי.
2. מנהיגות מערכתית: קביעת קריטריונים חדשים?
   בשנת 2004 פורסמו קריטריונים ארציים חדשים למנהלים, המסרטטים את תפקידי המְנַהל ואת תחומי אחריותו. האם הגיעה העת להוסיף את המנהיגות המערכתית כקריטריון השביעי למנהלי בתי ספר?
   זה הטיעון שהעלה ג'ון ווסט-בורנהם, יועץ מחקר בכיר במכון הארצי למנהיגות בית ספרית ומומחה בתחום פיתוח מנהיגות. הרצאתו המרכזית הראתה כיצד יכולה מנהיגות מערכתית לאפשר למנהיגים להיענות באופן אפקטיבי יותר לאתגרים הניצבים עכשיו בפניהם.
   דרכי העבודה הקיימות כבר אינן מתאימות, בייחוד לאחר "כל ילד חשוב" וחוק הילדים. האג'נדות החדשות לפיתוח מערכתי ובית ספרי מרחיבים את תחומי אחריותם של המנהלים ומאפשרים להם להשפיע הרבה מעבר לגבולות בית ספר יחיד.
   ווסט-בורנהם מאמין כי שינוי ב"מנהיגות קהילתית" יכול להיות אחת מדרכי התגובה לשינויים דמוגרפיים בבריטניה ולמחסור במועמדים לניהול בתי ספר. רעיונות שמרניים על מנהיגות מתערערים גם בעקבות המעבר מתפיסת בית הספר כספק לתפיסת בית ספר כגורם הנענה לצורכי הפרט בהתאם למטרות "כל ילד חשוב" וללימודים מותאמים אישית.
   מנהיגים מערכתיים יזדקקו למגוון מיומנויות ותכונות ובכללן: היכולת לבנות רשת, לאפשר דו-שיח ולחוש בנוח עם מורכבות ועם עמימות. הם יידרשו לאתר דרכים כדי להפגין את ההשפעה שיש לעבודתם. יהיה עליהם להרחיב את תחומי הידע שלהם: לדעת כיצד מתנהל פיתוח מדיניות, להבין את האסטרטגיות המאפשרות שינויים מערכתיים ולהתעמק במחקר ובחשיבה חינוכיים חדשים.
   לשיטתו של ווסט-בורנהם, כל השינויים האלה דורשים מן המנהלים מיומנויות ותחומי אחריות שהם מעבר למוגדר בקריטריונים הארציים הקיימים: "הוספת מנהיגות מערכתית לרשימת הקריטריונים הארציים תסמל את קבלת התפיסה ולפיה הנהלת בית הספר כיום היא יותר מאשר הנהגת בית ספר אחד – התפיסה שבה מתמקדים הקריטריונים הקיימים – וכי יש לה ממד של הנהגה מעל ומעבר לבית הספר".

מן הניסיון המעשי…
"היה לי מעניין במיוחד לשמוע את ההרצאה המרכזית הראשונה על החופש שלו זוכים מורים באונטריו, לאחר שלמדתי את הלקח ממנהיגות מכתיבה. כמנהיג בית ספר ייחודי תמיד היה בי האומץ לעבוד בצורה כזאת מפני שידעתי שזה הדבר הנכון בשביל הילדים. זה חיזק את האני מאמין שלי."

 

מנהיגות מערכתית בפעולה

​סדנאות הכנס שאפו לזהות ולספק הבנה טובה יותר של משמעות המנהיגות המערכתית ושל הפוטנציאל הטמון בה.

1. כיצד נראית מנהיגות מערכתית?
מנהיגות מערכתית נתפסת חיונית להגשמת מטרות התכנית "כל ילד חשוב". באחת הסדנאות תיאר ווסט-בורנהם את הצורך הגובר והולך של המנהלים לפתח את יכולת המנהיגות בבתי ספרם ואז לאפשר להשפעתה להתפשט גם מעבר לכותלי בתי הספר. הוא ציטט את אסטרטגיית החומש שגיבש המשרד לילדים, בתי ספר ומשפחות (OfES) לילדים וללומדים: "ככל שאנו מדגישים יותר את אלה המנהיגים את הרפורמה, כך יגבר הצורך למנהיגים (ולצוותי הנהגה) בעלי יצירתיות, דמיון והשראה שיובילו את המהפך".

במפגש אחר חקרו דיוויד ג'קסון (David Jackson) ועמיתיו, מתכנית רשת קהילות לומדות של המכון הארצי למנהיגות בית ספרית, באמצעות נציגים את משמעותה של המנהיגות המערכתית ואת הקשרים בין השתתפות ברשת, בין מנהיגות הרשת ובין מנהיגות מערכתית. בתהליך הבנת הרעיון של מנהיגות מערכתית בפעולה חשוב להבין "מהי לא" לא פחות מ"מהי כן". מתשובות המשתתפים עלה בבירור שלדעתם מנהיגות מערכתית איננה "ביורוקרטית", "קפואה ורשמית" או סוג של "סופר הנהלה".

התשובות המגדירות "מהי כן" היו ברורות באותה המידה: "חזון והכוונה", "השפעה ובניית יכולת", "העצמה" ו"שיתוף פעולה". הייתה תמימות דעים שמנהיגות מערכתית מתחילה במסגרת מנהיגות בתוך בית הספר וצומחת אל מעבר לכך.

מן הניסיון המעשי…

"מנהיגות מערכתית פירושה שיש לך עניין בהבטחת תוצאות חיוביות של בית הספר השכן".

2. רשתות כיסוד למנהיגות מערכתית בפעולה
אם כך, כיצד מתפתחת מנהיגות מערכתית? המחקר של המכון הארצי למנהיגות בית ספרית "מנהיגות מערכתית בפעולה" (2006) מציב את החברוּת ברשת ואת ההזדמנויות לשיתוף פעולה כצעד הראשון בדרכו של המנהיג המערכתי, ומתאר את ההנהגה במסגרת הרשת כ"שדה האימונים" של המנהיגים המערכתיים.

מנהלים  בשלבים שונים של הקריירה שלהם יכולים לצאת נשכרים, לפתח את יכולותיהם ולשרת טוב יותר את בית הספר ואת הקהילה שלהם באמצעות הזדמנות זו למנהיגות. השתייכותם לרשת מפתחת את הרצון לשתף, לחקור ולהרחיב את מעגל ההשפעה. אלה הצועדים בראשית הדרך הזאת מקבלים גישה לידע ולניסיון וזוכים לתמיכה מצד עמיתים. בעלי הניסיון מרחיקים מבט מעבר לסביבתם המוכרת להם, חוקרים את ההשפעות הרחבות יותר של סוגיות פנים בית ספריות ומזהים את עצמם עם קהילה רחבה יותר שעמה הם חולקים תובנות וניסיון.

המשתתפים סיפרו כי ככל שמעורבותם ברשת גדלה כך התקשו לחשוב יותר על מציאת פתרונות לבעיות רק בתוך כותלי בית הספר. הם הדגישו את החשיבות שהם מייחסים בעת מילוי תפקידם להתמסרותם למטרות  התכנית "כל ילד חשוב".

מן הניסיון המעשי…
"רשתות מספקות דגם ללימודים מקצועיים , בני קיימא ומדרבנים. הלומדים ברשתות אינם יכולים לשקול את האפשרות לחזור לדגמי פעולה ישנים, שבהם בתי ספר למדו בנפרד ומומחים חיצוניים הכתיבו להם מה עליהם לעשות טוב יותר".

 

3. מנהיגות מערכתית באמצעות שותפות: מתמודדים עם הכלה
אחת הסדנאות בחנה את הרעיון של פיתוח מנהיגות באמצעות שותפות, כלומר עמדה על התפקידים המשתנים של בתי הספר הרגילים ושל החינוך המיוחד ועל השותפויות שיאפשרו או שישללו חוויות למידה של ילדים בעלי צרכים חינוכיים ייחודיים.

דיאן ריינרד (Diane Reynard), מנהלת בית הספר ג'ון ג'מידון בלידס תיארה שותפות בין בית הספר לחינוך מיוחד שלה לבין שירותים אחרים באזור במטרה לספק שירות מקיף לילדים שהם משרתים במשותף. מרכז המומחים המקיף ללמידה (SILC) מפגיש יחד את בית הספר ואת ההוראה בבית ובבית החולים עם הקשיים הפיזיים ושירותי הרפואה. שותפות זו מאפשרת למידה בבתי ספר שנבחרו בידי התלמידים וההורים, ולא בבית ספר שנכפה עליהם מפאת חוסר בררה. לדבריה:

"במידה מרובה מאוד זה נסב סביב טיפול בפרטים של ניהול בית ספרי, כגון הגדרת תפקידים והטמעת מנהיגות מערכתית בעבודת האנשים. זיהינו שאחד האתגרים הקשים ביותר שלנו היה הצורך לשנות את הציפיות מתפקיד המנהל, כלומר לנהל את השינוי בלי לנהל את כל האנשים, ואחר כך לנהל את הספקת השירותים בלי לנהל את כל ספקי השירותים.  במתן אוטונומיה, משימה לא קלה, אך יעד חשוב בדרך שבה פיתחנו את המנהיגות המערכתית".

הם יצרו תפקידים בבית הספר ושירותים שותפים שיתמכו במעבר זה ובצרכים שלהם מעבר לכך. כך למשל מתבטא עוזר המנהל במרכז המומחים המקיף ללמידה שהיה אחראי לאקלים, לאתוס ולחדשנות של המרכז:

"יש לנו עוזר הוראה בכיר המטפל בכל צוות ההוראה התומך ובצוות ניהול האתר, ועוזר מנהל המנהל את בית החולים ואת שירות הלימודים בבית (home tuition service). משמעות הדבר היא שהאחריות של בית הספר כולו חוצה את כל בית הספר והתפקידים חוצים גבולות כדי להדק את השותפות בין הארגונים".

מן הניסיון המעשי…

"נהניתי מאוד מן המפגש שעסק במנהיגות מערכתית בפעולה. ראינו כמה דוגמאות מצוינות כיצד להשתמש במחקר טוב. הדבר עזר לי לחשוב באילו שיתופי פעולה כדאי להיות מעורב ומה ישפיע באופן המרבי".

 

מנהיגים מערכתיים בפעולה

ההרהורים המובאים להלן ממחישים במידת מה כמה מן הפעולות שחברי רשת המנהיגות מתכוונים לקדם  בעקבות הכנס בהתייחסם לתפקידיהם כמנהיגי בתי ספר וכמנהיגי מערכת.

1. פיתוח ביטחון עצמי ומיומנויות של מנהיגות מערכתית
"זה עזר לי לפתח ביטחון בכל הנוגע למקום שלי כמנהיג מערכת והצביע על כמה נושאים נוספים שבהם אני יכול לפתח את מיומנויות המנהיגות שלי".

"אני מרגיש שהמחשבות שלי על מנהיגות מערכתית קיבלו משנה תוקף ושגבר בי הרצון להתקדם ולדון ברעיונות  בהרחבה רבה יותר".

"זה החזיר לי את המרץ לחזור לעבודה המורכבת, הלא ברורה והמלחיצה של יצירת חזון וגישה חדשים בעבור שני צוותים שעובדים כרגע בנפרד. הכנס הציע דרכים להתמודד עם נקודות מבט מנוגדות. אין לי תשובות, אבל יש לי רעיונות".

"עבודה בקבוצת מנהלי על (executive headship) עזרה לי לפתח את המחשבות שלי. אני מרגיש שאני פועל בכיוון של מנהיגות מערכתית, ברמה המקומית, המחוזית, הארצית והבינלאומית – אני חוזר עם הרבה רעיונות".

רגע למחשבה…
– באילו דרכים אתה רואה את עצמך מנהיג מערכת?
– עד כמה הרעיונות והמיומנויות שלך מפותחים דיים כדי להתקדם הלאה ולאיזו תמיכה אתה עשוי להזדקק?

 

2. עיצוב מחדש של המערכת כדי לבנות יכולת
"שחרור כוח ושליטה עלול להיות דבר מפחיד, אך זאת הדרך הטובה ביותר להתקדם. אני מתכוון לשקול את מודל המנהיגות המבוזרת שלנו בתוך איגוד בתי הספר שלנו".

"זה היה אמנם מחזק, אבל אנחנו צריכים להתמקד בכל הנוגע להמשכיות ולקיימות. אני מרגיש ששאבתי מחדש אנרגיה והתלהבות  – אני מתכוון לבחון מה אנחנו עושים ואיך".

"אני מנהל חדש ואנחנו אמורים להתרחב בשנת 2007 במטרה להפוך לבית ספר "רחב" אני חוזר עם הרבה רעיונות ועקרונות שעליהם אוכל לבסס את התכנון שלי".

"אני מתכנן לחזור ולהמשיך בעבודה בין-מגזרית ולהפוך את בית הספר למרכז המעניק מגוון שירותים לילדים. אני רוצה גם לשנות את תכנית לימודי ההמשך המקצועיים כדי שנוכל לזהות פוטנציאל בשלבים מוקדמים של קריירת המורה. אני מתכוון להתאים את דרישות המשרות המוצעות כך שיתייחסו להתנהגויות ולעודד את האיכויות המשקפות את האתוס של בית הספר שלנו ואת מטרות התכנית "כל ילד חשוב".

"אני מתכוון לעבוד עם חברי הוועד המנהל ועם היחידה לוועדי ניהול כדי לבדוק כיצד אנחנו יכולים להקנות להם נקודת מבט עירונית או אזורית במקום ראייה מוסדית. אני מתכוון גם לעבוד עם משרד החינוך כדי למצוא דרכים שטרם נוסו לטפל בכמה מן החסמים העומדים בפני התוכנית של המנהיגות המערכתית".

רגע למחשבה…

– באיזו מידה תואמת היכולת של בית הספר שלכם את דרישות המנהיגות המערכתית?

– במצבך, אילו תחומים יושפעו לטובה מעיצוב מחדש או מפיתוח?

3. פעולה בנושאים מערכתיים נקודתיים
"אני מתכוון לעודד את התלמידים להשמיע את קולם. במיוחד מצא חן בעיניי הרעיון לקחת כמה תלמידים מבית הספר שלי לבית ספר אחר כדי לקבל רעיונות כיצד אפשר לקדם את בית הספר שלנו".

"אני מתכוון לחקור לימודים בהקשר חברתי ולבחון את השאלות האלה: האם זה עולה בקנה אחד עם לימודים מותאמים אישית? האם הם משלימים אותם? האם הם חלק חיוני מהם? לפני הכנת תכניות ללימודים מותאמים אישית, אני רוצה לבחון מחדש שינויים מוצלחים".

"הכנס ישפיע על דרך הפעולה שלי בתכנון תפקידינו כמנהיגים מקומיים של מטרות התכנית 'כל ילד חשוב'. אני רוצה לשמוע את דעתם של התלמידים כחלק מהערכת שיעורים, ואני רוצה לחבר בין נושאים ולעודד שיתוף פעולה בין עמיתים כדי לטפל בשונוּת בתוך בית הספר".

רגע למחשבה…

– אילו תחומים עשויים להפיק תועלת ממחקר ממוקד בהקשר שבו אתה פועל כצעד לקראת אסטרטגיה של מנהיגות מערכתית?

– מהן הסוגיות המערכתיות הספציפיות המציבות את האתגר הגדול ביותר בהקשר שבו אתה פועל?

4. הפצת דרכי פעולה של מנהיגות מערכתית
"במסגרת התפקיד שלי, היבטים מסוימים שהועלו היום ישפיעו על שיטות הפעולה שלי במסגרת העברת פעילויות מנהיגות של הכשרה מקצועית בראשות המקומית. יש לנו כמה פרקטיקות עבודה מצוינות באמצעות רשתות שנמשיך להפיץ".

"אני חוזר עם מחויבות רבה יותר לפיתוח הזדמנויות לתמיכה משותפת במנהיגות באמצעות מעמדנו כבית ספר מוביל".

"היום קיבלתי אישור להרבה דברים שאני חושב עליהם זה זמן. הכנס עודד אותי לגלות פתיחות רבה יותר עם צוות ההנהגה בכל הנוגע למטרות אלה בעתיד. אם להשתמש באנלוגיה שהועלתה באחת הסדנאות שעסקו בפרספקטיבה של מנהיגות מערכתית, אני מרגיש עכשיו שיש לי אחריות להיות על הבמה, על היציע וגם מחוץ לאולם".

רגע למחשבה…

– אילו פרקטיקות קיימות עשויות לתרום לפיתוח מנהיגות מערכתית אפקטיבית יותר במצבך?

– כיצד אפשר להישען עליהן?

 

מנהיגי בתי ספר מעצבים את עתיד המערכת

​"אחד הקריטריונים להצטרפות לרשת המנהיגות הוא מחויבות לעבודה מחוץ לתחומי בית הספר שלך. הרשת צריכה לראות את עצמה ככוח למען מנהיגות מערכתית, כדי שהמנהלים יהיו מקושרים ולא מבודדים או מוגבלים לאזור שלהם. זה צריך להיות מקום שבו הם מקבלים תמיכה ויכולים לתמוך באחרים" (דברי המתאם הארצי של רשתות המנהיגות).

הובלת המערכת לקראת העתיד: הרהורים מהכנס
1. הכנסת סדר בארגון שיטות העבודה
הרשת, המתמקדת בשילוב תאוריה ומעשה, ממלאת תפקיד מתמשך ביצירת דימויים בני ביצוע של מנהיגות אפקטיבית, דבר המביא חדשנות מאורגנת לקדמת הבמה.

"אני צריך לחשוב על מה שבאמת חשוב, ולהיפגש עם האחרים ברשת שלי כדי לסייע להם להימנע מבזבוז אנרגיה רבה מדי על דברים אחרים".

"אני חושב שאנחנו צריכים להכניס סדר ועקיבות לשיטות העבודה שלנו כדי שעבודתנו לא תהיה מאוד לא מסודרת ומסובכת מדי".

 

בניית ביטחון להשפיע ולשנות
אתגר עתידי הניצב בפני מנהיגי בית ספר הוא לפעול יותר ויותר מעבר לגבולות בתי הספר שלהם תוך כדי בשיתוף פעולה עם מגזרים אחרים, במטרה ליצור אסטרטגיות משותפות לשינוי המערכת:

"הכנס נתן תוקף להשקפתי שמנהיגות מערכתית חייבת להיות הדרך קדימה אם אנחנו באמת מאמינים שכל ילד חשוב. זה נותן לי ביטחון להמשיך ולהילחם בדעות המציבות מכשולים בדרך".

"עושה רושם שיש ביטחון גדל והולך להיות מעורב בלהשפיע על מה צריך להיות ברמה האסטרטגית, אבל אני לא רואה שיש הסכמה רחבה בין מנהיגים בשלבים שונים בעניין השאלה כיצד אנחנו צריכים לנסות להשפיע".

 

בניית יכולת שיתופית מעבר לבית הספר
בפני הרשתות הוצב האתגר לבחון מהן הדרכים האפשריות לבניית היכולת השיתופית של מנהיגי בתי ספר, וכיצד יכולים שותפים אחרים לקחת חלק בפיתוח האסטרטגיות הקולקטיביות הדרושות להתמודדות עם מטרות התכנית "כל ילד חשוב":

"זה זמן של שינויים גדולים. עלינו לעבוד עם מנהלים אחרים כדי לתמוך בפיתוח בבית הספר. יחד יש לנו אפשרות להשפיע ועלינו להשתמש באפשרות זו כדי לכוון את בתי הספר למתן טיפול כולל המעניק לילדים חינוך מתאים לצרכים שלהם ולא מערכת שהם נדרשים להתאים את עצמם אליה".

"נושאי הכנס מתקשרים למה שחשבתי על התכנית "כל ילד חשוב". לדעתי אנחנו צריכים לאמץ את החשיבה של המנהיגות המערכתית. זה רלווונטי לפיתוח גנון, לפיתוח מרכז ילדים בשיתוף עם רשויות הרווחה המקומיות, אבל עדיין יש סימן שאלה לגבי איך לערב מנהיגים מתחומיים מקצועיים שונים בדיון".

 

מדידת השפעת המנהיגות המערכתית
מסר חשוב נוסף היה ההכרה בצורך לפתח דרכים למדידת השפעת המנהיגות המערכתית:
"בתוך הצוות שלנו יש שפה משותפת המבוססת על חמש התוצאות של התכנית 'כל ילד חשוב' – אני חושב שאם נמדוד את התוצאות של כל אחת התוצאות נוכל להתמודד טוב יותר עם תהליך מדידת השפעת המנהיגות המערכתית. אני מתכוון לבדוק את זה, אולי לפתח תפיסה משותפת של מדידת השפעת הפעילות שלנו.

אנחנו מפתחים תכנית לימודים של "בית ספר בתוך בית ספר" בעבור מאתיים מן הצעירים הפגיעים ביותר שלנו. עבודה מרובת סוכנויות זו משפיעה על התפעול שלנו כבית ספר ומצריכה ניטור".

דברים אלה מלמדים על כך שרשת מנהיגות צריכה להקדיש תשומת לב להערכת השפעת פעילותה ברמת המערכת. כפי שאמר אחד המשתתפים:
"אם לעבודה שלנו ברשת אין השפעה על חיי הילדים – על ההישגים ועל הרווחה שלהם – אז אינני רוצה לקחת חלק בזה. זאת הסיבה המרכזית להיות מעורב".

 

2. מחויבות המכון הארצי למנהיגות בית ספרית לתמוך בבתי ספר ובמנהיגים מערכתיים לקראת העתיד
לאחר שהוכיחו את תרומתן הרבה לתוכנית המחקר של המכון הארצי למנהיגות בית ספרית, רשתות המנהיגות מתרחבות. "ההתרחבות היא חלק ממחויבות המכון לערב את החברים בצורה קרובה יותר בפיתוח פעילויות ובהכוונה", הסביר סטיב מנבי (Steve Munby), מנכ"ל המכון הארצי למנהיגות בית ספרית:
"אחד הדברים שאני נחוש להבטיח הוא שהמכון יפנה החוצה ויהיה קשוב למציאות של תפקיד מנהיג בבית ספר, כדי להעצים אותם ולעודד אותם להניע את המטרות קדימה. רשת המנהיגות היא חלק מן העבודה להגשמת מטרה זו. היא תאפשר לנו להקשיב למה שמנהיגים אומרים, לאסוף מידע בשטח ולהזין אותו חזרה, כך שנבין מהן הפרקטיקות הטובות, נזין בהן את המחקרים העתידיים ואת פיתוח השירותים. העיקרון אינו להוציא את האנשים מבית הספר, אלא להרחיב את תפקיד המְנַהל כך שתושג מנהיגות מערכתית רחבה יותר".

סיאן קר (Sian Carr), מנהלת התפעול של בעלי עניין ורשתות במכון הארצי למנהיגות בית ספרית מתארת כיצד התוכניות לעתיד נשענות על העבודה המצוינת שנעשתה ברשתות המנהיגות עד כה:
"כעת, כשהרשתות עוברות לשלב הבא, זאת הזדמנות נהדרת להבטיח את הרלוונטיות שלהן למנהלים המנהיגים את בתי הספר שלהם. אני נחושה במיוחד לחקור כיצד הרשת יכולה למשוך פנימה את המנהיגים שעדיין לא מעורבים בפעילות המכון. ככל שהרשת תגדל ותתרחב במושגים של ביטחון עצמי, פעילות ומספרים, כך ירגישו מנהיגים רבים יותר שהם חלק מן המכון ובעלי יכולת להשפיע על פעולותיו. המכון מצדו יהיה מחובר יותר למציאות של המנהיגות".

 

 

© NCSL – National College for School Leadership. All rights reserved.