פרקטיקות לפיתוח מנהיגות בית ספרית: הצורך במערכת רבת עצמה
מאת אלן גולדרינג
זמן קריאה: 3 דקות
המאמר דן בשינויים שיש לערוך בהכשרת מנהיגים בבתי ספר על-מנת לפתח מנהיגות בית ספרית אפקטיבית. המחברת טוענת כי יש להגדיר מחדש את תפקיד המנהיגות, לבחון את תכני ההכשרה המקצועית ואת אופן מסירתה, לערוך שינויים בתהליכי האיתור המיון והגיוס של מנהיגים ולפתח דרכים חדשות להערכת המנהיגות. המחברת טוענת כי יש להגביר את מקצועיות התפקיד על מנת ליצור איזון טוב יותר בין סמכות לבין אחריות.
נושאים במאמר
מבוא
כאשר אני חושבת על פרקטיקות אפקטיביות לפיתוח מנהיגות בית ספרית אני נזכרת במונח שמייקל פולן (Michael Fullan) משתמש בו: עצמת ההתערבות. כמה "חזקה" או בעלת השפעה היא מידת ההתערבות המוצעת? פיתוח מנהיגות בית ספרית אפקטיבית דורשת מערכת רבת עוצמה; מערכת ניהול הון אנושי שיש בה פיתוח מנהיגות בית ספרית אך שאינה מסתפקת בפיתוח מקצועי, הסמכה והכשרה.
מערכת ניהול הון אנושי למנהיגות בית ספרית צריכה:
- להגדיר מחדש תפקידים ויכולות ביצוע.
- למקד מחדש את תוכניה של ההתפתחות המקצועית וההכשרה.
- לגבש מחדש מתווה פדגוגי ודרכים להקנייתו.
- לבנות מחדש תהליכי איתור, מיון וגיוס.
- לעצב מחדש תהליכי הערכה ומשוב למנהיגים בית ספריים.
- ליצור הלימה מחודשת בין סמכות לבין מערכות הגיוס, התמיכה, הפיתוח, ההערכה והתגמול.
הגדרה מחודשת של תפקידים ויכולות ביצוע במונחי מנהיגות ממוקדת למידה
מנהיגות ממוקדת למידה מבוססת על שני ממדים:
- ניהול בית ספר הממוקד במנהיגות פדגוגית.
- הכרה שמנהיגות היא עניין ארגוני ומבוזר.
מנהיגים ממוקדי למידה יוצרים לתלמידים, לאנשי מקצוע ולמערכת הזדמנויות למידה משמעותיות ושוויוניות ומעודדים את המעורבים לנצל הזדמנויות אלו. הם נשארים ממוקדים בלמידה, בהוראה, בתכנית הלימודים ובהערכה. את כל הממדים האחרים של ניהול בית הספר (מינהל, ארגון, כספים) הם מתעלים לשיפור הלמידה. אנו מגדירים מנהיגות במונחים של רכיבי ליבה; מונחים אלו מאפיינים בתי ספר שתומכים בלמידה ומגבירים את היכולת של המורים ללמד. עוד אנו מגדירים מנהיגות גם במונחים של תהליכי מפתח – פעולות מנהיגות הקשורות בתהליכי למידה, מגבירות את רמת המחויבות של חברי הארגון ומעצבות את התרבות הארגונית. מנהיגות אפקטיבית ממוקדת למידה מצריכה רכיבי ליבה הנוצרים בתהליכי מפתח.
מיקוד מחודש של תוכני ההתפתחות המקצועית וההכשרה
פיתוח מנהיגות צריך להתמקד ביצירת מנהיגים ממוקדי למידה. לשם כך יש לסייע למנהיגים לפתח ידע תהליכי; כלומר, לאפשר להם לעשות טוב יותר את שעשו קודם לכן. לידע יש חשיבות מפני ש"הבסיס לסמכות מקצועית הוא ידע, ומערכת היחסים בין הסמכות המקצועית לסמכות המנהלית מושפעת רבות מכמות הידע וסוגו שיש לסמכות המקצועית" (Etzioni 1969, xii). תוכני הפיתוח וההכשרה המקצועית צריכים להתאים לתפקידיהם של מנהיגים ממוקדי למידה. ששת רכיבי הליבה הם סטנדרטים גבוהים ללמידה, תכנית לימודים מאתגרת, הוראה איכותית, תרבות של למידה והתנהגות מקצועית, קשרים עם הקהילה ואחריויות.
גיבוש מחודש של מתווה פדגוגי ושל דרכים להקנייתו
מחקרים מלמדים כי התפתחות מקצועית מיטבית מתרחשת בסביבת לימודים איכותית שאלה מאפייניה:
- משך הזמן: טווח ארוך ועקביות: מנהיגים עובדים על מקצת מתכנית הלימודים במשך שנה או יותר. תכנית הלימודים מאופיינת בריבוי מפגשים וכיווני פעולה המחזקים זה את זה ומציעים הזדמנויות למשוב, הנחיה ואימון. מיושמות גם אסטרטגיות למידה פעילות.
- קהילת לומדים: למידה בהקשר: המשתתפים לומדים עם חבריהם ללימודים. רבים מהפרויקטים והמטלות מתבצעים בצוותים, ויש להתאימם לתנאים המייחדים את בית הספר. הלימוד נעשה בקבוצות למידה שיתופיות במסגרת התמחות במקום העבודה, והוא מספק תמיכה ושיתוף פעולה עם עמיתים ומומחים.
- תוכן: תכנית לימודים ממוקדת הוראה ולמידה:מנהיגים בית ספריים לומדים הן את תוכני ההוראה והלמידה במסגרת מנהיגות ממוקדת למידה והן כיצד ליישם ידע זה ולהשתמש בו כדי לשפר את הישגי התלמידים. תכנית הלימודים עקבית ומקיפה ואיננה מתמצית ברשימת קורסים וברצף הזדמנויות למידה החל ברמה הבסיסית וכלה ברמת המומחיות.
- יישום: אמִתי וקונצפטואלי:הלמידה מספקת למנהלים הזדמנויות רבות לתרגול, פתרון בעיות אמִתי ורפלקצייה. היא מתרחשת בתנאי "העולם האמִתי" ומשלבת ביצוע משימות "מהחיים".
על העוסקים בתחום הידע לייחד יתר תשומת לב לתנאים המאפשרים למידה. פדגוגיות צריכות לפתח למידה ששמה לה למטרה למנוע אגירת ידע חסר תועלת ולקדם למידה המשלבת תוכן עם פתרון בעיות כדי לחשוף את הלומדים למצבים ובעיות שבהם ייתקלו מחוץ לכיתה המקדמת מנהיגות. על הפעילויות הלימודיות להיות מעוגנות באתגרים מהעולם האמִתי; לנצל ידע קיים בתור בסיס לידע חדש; להציג ללומד ועם הלומד את הידע החדש; לסייע ללומד ליישם את הידע החדש ולעזור לו לשלבו במערך הבית ספרי שלו. התמקדות מחודשת בלימוד מעשי, ב"שטח", עשויה לסייע בהשגת מטרות אלו.
בנייה מחודשת של תהליכי איתור, מיון וגיוס
נשמעת לא מעט ביקורת על היד הקלה ברבים ממוסדות החינוך המכשירים את מרבית המנהיגים, ורווחת הטענה שגם בין העומדים בדרישות הסף להסמכה רבים חסרים את הכישורים, המזג והידע הנדרשים לצורך משימת המנהיגות. אחרים טוענים כי נוצר מחסור מלאכותי באנשים מוכשרים למשימה בשל פיקוח הדוק כל כך על המערכת. דרישות ההסמכה הפכו את הבחירה בעמדות מנהיגות חינוכיות לתובעניות מאוד בעבור המצויים מחוץ למערכת החינוך, בייחוד בשיא הקריירה.
על תהליכי האיתור, המיון והגיוס לכלול פעולות יזומות ולא רק היענוּת לפניות מועמדים. אסור להמשיך ולבסס את התהליך על קריטריונים אקדמיים בלבד. הגיוס והפרסום צריכים להתרחב ולהיות אקטיביים הרבה יותר. תהליכי המיון צריכים להיות קפדניים הרבה יותר ולכלול גם ביקורים בשטח, משוב על הוראה ותיעוד של תוצרי מנהיגות (לעומת רשימה המפרטת את ניסיונו של המועמד). ערכים ומחויבות לצד חזון, אחריותיות ויכולות ביצועיות הכרחיים כדי לחולל שינוי במערכת.
עיצוב מחודש של תהליכי הערכה ומשוב למנהיגים בית ספריים
ייזום הערכות מהימנות ותקפות, ויישומן כהלכה יוצרים כלים חשובים לפיתוח מנהיגות ולניהול משאבי אנוש. על ידי הערכת מנהיגות אפשר להציב מטרות למנהיג בית הספר, לסייע לו להתמקד בשיפור ביצועים ובמשוב על העשייה (הערכה מעצבת), לעזור לו בקבלת החלטות הנוגעות לקביעוּת, קידום ותגמול (הערכה מסכמת) ולתרום לתחושה של תקשורת והשתתפות באחריותיות. אימון והדרכה אישית יכולים להיות מבוססים על משוב ביצועים מתמשך, קבוע וספציפי ולא על תחושות ורעיונות כלליים וכוללניים. פיתוח מנהיגות יכול להתמקד בצרכים מנהיגותיים משותפים שזוהו לפי הערכות.
הלימה מחודשת בין המערכות
הרחבת עתודת המועמדים, שיפור ההכשרה ותהליכי ההתפתחות והלמידה במסגרת התפקיד לבדם לא ישפרו את המנהיגות החינוכית. יש לפעול גם לשינוי תנאי עבודתם של מנהיגים בית ספריים בכל תתי-מערכות ההון האנושי האחרות. אחריותיות דורשת סוגים מסוגים שונים של מנהיגים לבתי הספר. יש להגביר את מקצועיות התפקיד על מנת ליצור איזון טוב יותר בין סמכות לבין אחריות בתחומים כגון חיזוק האוטונומיה האותנטית של המנהיג, תהליכי קבלת ההחלטות ויכולת ההקצאה המקצועית של משאבים.
© כל הזכויות שמורות למחברת
מקור
Goldring, E. (2008). School leadership development practices: The need for a potent system. 2008
עריכה לשונית
רעיה כהן
עריכה מדעית
נעמי מנדל-לוי
תרגום
אסף כהן
מקורות
-
Bransford, J. D., Brown, A. L., and Cocking, R. R. (eds.), (2000). How People Learn: Brain, Mind, Experience and School. Washington, DC: National Academy Press.
-
Darling-Hamond, L., and colleagues, (2007). Preparing School Leaders for a Changing World. Lessons from Exemplary Leadership Development Programs, NY: Wallace Foundation.
תכנים נוספים שעשויים לעניין אותך
במרכז חקר המקרה ישיבת ציונים של המועצה הפדגוגית שעניינה כיתה ז1 בתום המחצית הראשונה של שנת הלימודים. מחנכת הכיתה מופתעת לגלות שרוב הנתונים על התלמידים חסרים ומתרעמת על התרבות הארגונית בבית הספר. במהלך הישיבה נחשפים פערים בין עמדות המורים בעניין הוראה בכיתות הטרוגניות ובין ה"אני מאמין" של המנהל – סוגיות ארגוניות-ערכיות ושאלות על מנהיגות המנהל.
61
קריאה
מעברים
שלושה סיפורי ניהול הממוקדים בפערים ונטווים לכדי נקודת מבט אחת, הומניסטית, של מנהלת. הסיפור הראשון מציג את תגובתם של בני נוער לפערים חברתיים דרך עיני המנהלת, השני מציע התבוננות על הפערים בין החינוך הפרטי לחינוך הממלכתי, השלישי מציג התבוננות אוהבת על חדר המורים והפער בין השפה המקצועית לשפה האישית. בכל אחד מהסיפורים עולה מקומם של פערים ושל השפה – גם מכשול וגם הזדמנות לצליחת מעברים. הכלי מיועד למנחי קבוצות מנהלים המעוניינים לעסוק בסוגיות של פערים, יחסים פנים-בית-ספריים ואי-שוויון וכן למנהלים הרוצים לחדד עמדותיהם בנושאים אלו.
43
קריאה
תמונות מחיי המנהל
הסיפור מעלה מגוון של סוגיות בהקשר של ניהול פנימייה לבני נוער בסיכון. מתוך כלל המקרים עולות שאלות על פירושה של הצלחה, על הדרך להעצים תלמידים, על מקום הלמידה בחיי התלמידים, על החשיבות שבתמונת עתיד ועל מקומו של המנהל במורכבות שבין סיפורי חיים ודרישות המערכת.
43
זהו סיפורו של בית ספר שהתחולל בו תהליך שינוי מערכתי מקיף ומורכב; בית הספר הפך מבית ספר תיכון ארבע-שנתי קטן, מאופיין בבריחת תלמידים ובעזיבת מורים, לבית ספר שש-שנתי מבוקש בקרב תלמידים ומורים. מנהלת חדשה צמחה מתוך צוות בית הספר והובילה תהליך –תחילתו בבירור פנימי מעמיק כלל-בית-ספרי והמשכו בשינויים ארגוניים ופדגוגיים מרחיקי לכת. המקרה מעלה סוגיות של יצירת חזון בית ספרי ותהליך מימושו, של הובלת שינוי והטמעתו וכן של הצלחות מחד גיסא וקשיים והתנגדויות מאידך גיסא.
47
קריאה
המקום: חדר המנהל
מבוא לספר בו מוצג הסיפור מאיר עיניים. הספר מגיש לקוראים תמונות מכורסת המנהל: הקשר בין האובייקטיבי-מקצועי לסובייקטיבי-רגשי כפי שהמנהל רואה אותו. הסיפורים מציגים רגישות אנושית לתלמידים, הורים ומורים הבאה לידי ביטוי למשל בתשומת לב לפרטים הקטנים – הכרח בפעולת הניהול. הם מעמידים במרכז את היחסים בין המנהל לסובבים אותו במסגרת הדילמות שעמן על המנהל להתמודד. הסיפור מיועד למנהלים ולמנחי קבוצות מנהלים שעניינם בממד האישי ובהשפעתו על המקצועי.
45
1
קריאה
יומן מסע
סיפור מנהלים על מעבר חד מניהול שִכבה בבית ספר אליטיסטי לניהול בית ספר מתפורר של החינוך המיוחד. יומן של סצנות ואירועים. יחד הם טווים תמונה עשירה: מצד אחד,מציאות חברתית קשה ובתוכה בית ספר שאינו מתפקד ושרוי בכאוס; מצד שני, מקומם של חזון, דבקות, אומץ ומקצועיות בהפיכת בית הספר למוסד חינוכי בעל הישגים. הסיפור מציג גם את המורכבות שבמציאות הבית-ספרית מבחינת מורים, תלמידים, נורמות ומבנים ארגוניים ומספק קווים מנחים ברורים לפעולה. הכלי מיועד למנחי קבוצות מנהלים המעוניינים לעסוק בסוגיות של בתי ספר שנסיבותיהם מאתגרות ובכניסת המנהל לתפקיד וכן למנהלים המתמודדים עם סוגיות אלו ולמדריכיהם האישיים.
48
המקרה מתאר בית ספר תיכון אזורי שעבר מהפך בעקבות גידול היישובים ושינוי צורכי התושבים, והצליח לשפר את הדימוי שלו ולמצב את עצמו כבית ספר שמוביל את תלמידיו להצלחה בבגרות. כעת נדרש בית הספר להתמודד עם צרכים חדשים של הקהילה והרשות ועם מגמות חדשניות המשפיעות עליו. המקרה מעלה שאלות על הצורך להתאים את בית הספר לצרכים משתנים, כיצד לעשות זאת, מי יסייע לבית הספר בכך ועוד.
48
סיפור התמודדותו של מנהל עם שילובו בבית הספר של תלמיד עם צרכים מיוחדים: במשך כמה שנים עבר התלמיד מבית ספר לבית ספר בשל בעיות התנהגות קשות. למרות מאמצי הצוות החינוכי לא הצליח להשתלב גם בבית ספר זה. תיאור התנהלות המנהל מול ההורים, המורים, הרשות, הפיקוח והתקשורת וטיפולו בדילמה המורכבת של "טובת הפרט לעומת טובת הכלל".
47
1