מודלים חדשים של ניהול: מגוון סוגים של ניהול משותף: חקירה ראשונית

א. ממצאים עיקריים

• נכון להיום, אין די עדויות להתהוות מודלים בתחום הניהול שיש בהם כדי לעשות את תפקיד המנהל קל ומושך יותר. עדיין נדרש מחקר בשאלה איך אפשר לשמר שותפויות מצליחות ומדוע שותפויות מסוימות אינן שורדות.
• מודל אחד ויחיד של ניהול משותף איננו מתאים לכל הנסיבות.
• עיצוב מחדש של התפקיד צריך להיות חלק מחזון חינוכי רחב יותר, ולא רק אמצעי להתמודד עם בעיה ספציפית.
• לצורך הנהגת מודל ניהול חדש בבית ספר נדרשת תמיכת המעורבים כולם.
• מחקר על הנהגת מודלים חדשים של ניהול צריך להתמקד במשילות (governance) – גם ברשויות המקומיות – לא פחות מאשר במנהיגי בתי ספר; ועליו לבחון מקרוב את האינטראקצייה ביניהם.

ב. הקדמה

מודל הניהול היחידני נתון לביקורת. בתי ספר במאה העשרים ואחת הם ארגונים מורכבים וגמישים מאי-פעם, והנהגתם היא תפקיד מרובה פנים התובע מיומנויות חדשות וגישות אחרות.

בד בבד עם השינוי בתפקיד ההנהגה הולך ומתהווה אתגר בכל הקשור בגיוס כוח אדם (Shaw, 2006): 45% מהמנהלים, סגני המנהלים ועוזרי המנהלים באנגליה הם בני יותר מחמישים, ואין בנמצא די מנהיגים חדשים למלא את הפער שיותירו אחריהם כאשר יפרשו מתפקידם (Hartle and Thomas, 2003). בעיה מרכזית בהקשר זה היא שרבים מבעלי הפוטנציאל למנהיגות – סגנים ומנהלים כאחד – נרתעים מאופי התפקיד, משום שהוא הולך ונעשה קשה.

הגוף המבקר של מורי בתי הספר (School Teachers' Review Body, 2005: 41) הגדיר את הבעיה כך:

אף שרמת השכר נחשבת לגורם, למעשה האחריות והציפיות מסגני מנהלים וממנהלים הן המקור הממשי לתחושת חוסר סיפוק אצל המחזיקים בתפקיד, והן המרתיעות ביותר את השואפים למנהיגות. אנו סבורים שייתכן כי ישנן סוגיות בוערות במיוחד בנקודת המעבר הנוכחית בכל הקשור בעיצוב התפקיד.

המכון הארצי למנהיגות בית ספרית (NCSL) חוקר בימים אלו מודלים לניהול מן השנים האחרונות שהתהוו בתגובה לתביעות המשתנות של התפקיד. מטרתנו כפולה:

• לתמוך במנהיגים בית ספריים שכבר עובדים בדרכים חדשות אלו;
• לבחון עד כמה יכולים מודלים חדשים אלו לפתור את בעיית תכנון דור ההמשך.

אנו מקווים כי מחקר זה יפתח את הדיון בשאלה כיצד צריכים להיראות מודלים חדשים למנהיגות בעתיד.

סדרת המחקרים שפורסמה עד עתה בחנה: 

1. מנהלי על מנהלי ביצוע בחינוך היסודי – מנהלים שמקבלים עליהם מנהיגות בבית ספר שותף, מחוץ למסגרת של איגוד רשמי; מנהלי על בבתי ספר על-יסודיים או מיוחדים –תרומתם של מנהלים כאלה לשיפור בית ספרי ולמנהיגות מערכתית;
2.  איגודים הלקחים שנלמדו מניסיונם של בתי ספר מאוגדים בהולנד.;
3. דו-ניהול הערכת היתרונות והחסרונות של ניהול משותף והפוטנציאל הטמון בו להתמודדות עם המחסור במנהלים.

ג. המחקר

מחקר זה, "סוגי ניהול משותף: חקירה ראשונית", פרי עטם של רון גלטר וז'נט א' הרווי, בוחן את מה שידוע זה כבר על ניהול משותף בקטגוריות אלו:

בחינת המחקר הקיים בתחום המנהיגות הבית ספרית כוּוְנה לחקור אם יש עדויות מספיקות שסגנון מסוים של ניהול משותף יכול להקל את הניהול ולהיות אבן שואבת לתפקיד המנהל ובכך לסייע להתמודד עם בעיית דור ההמשך במנהיגות. ההשלכות הקשורות במחקר, מדיניוּת ופרקטיקה נדונות גם הן.

המקורות לדוח זה הם אחד עשר מחקרים רלוונטיים (בסיכום זה אנו מפנים רק לאחדים מהם), ספרות לא מחקרית הכוללת מקורות מקוונים ומידע מן המחלקה לענייני חינוך ומיומנויות (DfES), עמותות מקצועיות וגופים ארציים אחרים.  

כדאי להדגיש נקודה אחת: המחקר בתחום זה עדיין מועט יחסית, והמכון הארצי למנהיגות בית ספרית
(NCSL) הוא שתומך בהרבה מהנעשה.

ד. מנהיגות ושיתוף פעולה

המדיניות החינוכית העכשווית נוטה לראות במוסדות המשתפים פעולה ביניהם לטובת התלמידים גורם מרכזי; ולכן, בטרם נפנה את מבטנו אל מודלים ספציפיים של ניהול משותף, ראוי לבחון בקצרה את העדויות ליתרונות שיתוף הפעולה.

לשיתוף פעולה יש חשיבות הן בהקשר של ניהול על הן בהקשר של איגודים, אך אין די עדויות מהשטח בעניין השפעתו. הוועדה הפרלמנטרית לחינוך ומיומנויות  העירה לפני שנים מספר כי "נדרשות יותר עדויות לקביעת מידת השפעתם של מודלים לשיתוף פעולה" (House of Commons Education and Skills Committee, 2003: para 77). המועצה לביקורת פנימית (The Audit Commission, 2005) ציינה אף היא את היעדרן של עדויות ליעילותה של עבודה בשותפות, ונראה שההיבטים המנהיגותיים מובנים עוד פחות.

סקר עדכני של תכניות לשיתוף פעולה בין בתי ספר (כמה מהן אף נבחנו לצורכי מיזם זה) הוביל למסקנה שהמקרים המוצלחים ביותר הם "אלו שהחלו בנחישות משותפת וברגישות לצורכי הזולת ושמרו על רוח זו"
(Arnold, 2006: 38). הדוח שהגיש ארנולד למרכז המידע לניהול חינוכי (EMIE) בקרן הלאומית לחקר החינוך הדגיש שני אלמנטים: את האתגרים שעל תכניות שותפות להתמודד אתם בהקשר של מדיניוּת שתחרות ובחירה תופסות בה מקום מרכזי ואת הצורך בתמריצים מאזנים כדי לעודד עבודה בשיתוף פעולה.

מסקנות אלו תומכות במידה רבה בממצאיהם של המחקרים שבחנו תחום זה, הן מתוך עולם החינוך והן מחוצה לו. נראה כי אלו הם אחדים מהגורמים למנהיגות משותפת מוצלחת:    

• ביסוסו ושימורו של אמון;
• ניהול מתחים בין שיתוף פעולה לבין תחרות;
• גמישות סגנונית – נקיטת גישה מאפשרת או ישירה יותר, לפי הצורך;
• הכרה בעובדה ששיתוף פעולה הוא תהליך דינמי, ולא אירוע בודד;
• ייחוד אנרגיות ומשאבים מנהיגותיים ניכרים לטיפוח מתמיד של התהליך.

על רקע זה נבקש לבחון בחלק הבא את הראשון בתחומים הספציפיים של ניהול משותף.

ה. ניהול על

ניהול על מקושר בדרך כלל לאיגודי בתי ספר. אך לא בהכרח יש לאיגודים מנהלי על, ובתי הספר שמנהלי על אחראים להם אינם תמיד חלק מאיגוד.

בקרב קובעי מדיניות יש מחלוקת לא מבוטלת אשר ליתרונותיו של ניהול על. ביולי 2005 צוטטו דבריו של דיוויד בֶּל, המפקח הראשי מטעם הפיקוח העליון על בתי הספר באנגליה באותה עת: "הדרך היחידה לשפר בתי ספר כושלים ומידרדרים היא לקדם במהירות את תכניתה של הממשלה ליצור מנהלי ביצוע ליותר מבית ספר אחד". דבריו מבוססים על ההנחה שלעולם לא יהיו די מנהלים מצטיינים כדי להשיג את סטנדרט המצוינות המבוקש
(Hill, 2005).

אגודת מנהלי בתי הספר התיכוניים (כיום אגודת מנהיגי בתי הספר והמכללות) חלקה על כך, בטענה שלניהול ביצוע עשויה להיות השפעה שלילית על מאמצי גיוס כוח האדם, מכיוון שיחריף את לחצי עומס העבודה.

בספטמבר 2005 המליץ המכון הארצי למנהיגות בית ספרית (NCSL) לשר לענייני חינוך ומיומנויות לשדך בין בית ספר הנתון בקשיים רציניים לבין בית ספר מצליח ולמנות את מנהלו של האחרון למנהל על של שני בתי הספר, בתור מודל אפקטיבי ביותר. עקב כך הוצע להעניק את התואר "מנהיג ארצי לחינוך" למנהיגים מצטיינים אשר יסכימו לקבל עליהם את האחריות להוביל בית ספר אחד או יותר הפועלים בנסיבות מאתגרות מאוד: הנחיות ארציות למיומנויות ולמומחיות הדרושים יפורסמו (Munby, 2005).

משרד מבקר המדינה (NAO, 2006:17) פרסם דוח חיובי פחות, בשם "שיפור בתי ספר בתפקוד נמוך באנגליה". הדוח טען כי המודל הצליח אמנם בבתי ספר מסוימים, אך נשא בצדו סיכונים לעומס-יתר על מנהל העל וליצירת ציפיות בלתי מציאותיות. הוא יצא בקריאה דחופה למחלקה לענייני חינוך ומיומנויות (DfES) "ליזום מחקר שיזהה את גורמי ההצלחה הקריטיים הנקשרים במנהלי על" (NAO, 2006: 17).

דיוויד טְריגס, מנהל ביצוע, צוטט בכתבה: "אני חושב שמנהל טוב יכול לנהל חמישה בתי ספר" (Revell, 2004). עם זאת, מקור במחלקה לענייני חינוך ומיומנויות (DfES) סבר שישנם אולי חמישים מנהלים בכל הארץ המסוגלים לנהל יותר מבית ספר אחד, בכל גודל שהוא, אף שהמספר הפוטנציאלי גדול יותר אם מדובר בבתי ספר יסודיים קטנים.

בדוח שלפניכם בחַנּו שני מחקרים בחינה מיוחדת. את שניהם עשה המכון הארצי למנהיגות בית ספרית
(NCSL): "ניהול על: מחקר על מנהלים המנהיגים שני בתי ספר ויותר – על-יסודיים או מיוחדים" (2005) – עשתה אותו קבוצת המחקר של המכון; ו"ניהול על בבתי ספר יסודיים: מחקר על שישה מנהלים שנושאים באחריות ליותר מבית ספר אחד" (Barnes, 2005).

שני המחקרים טענו למגוון השפעות חיוביות, ובהן מבנים ניהוליים משופרים, התנהגות ונוכחות משופרות ופיתוח תרבות של "כן, זה אפשרי". במחקר על בתי הספר היסודיים עלתה גם הטענה בדבר חילוצם של בתי ספר הנמצאים במצב של "צעדים מיוחדים"– צעדים הננקטים כאשר המפקח על בתי הספר קובע כי לפחות בתחום אחד לבית הספר אין היכולת להשתפר בלי סיוע חיצוני – וסובלים מחולשות של ממש.עניינים אחרים שהועלו היו מחסור אפשרי בהיצע של אנשים ובתי ספר מובילים הניחנים במאפיינים מתאימים לניהול על והצורך בבקרה על קַיָמוּת ניהול העל.

מסקנות

המסקנה הברורה ביותר העולה היא מיעוט העדויות בסוגיה זו. אנו מסכימים עם משרד מבקר המדינה שעבודה נוספת על ניהול על נדרשת בדחיפות. 

נראה כי חשוב במיוחד לקבוע אם הפוטנציאל של התפקיד מוגבל להתערבויות שנועדו להביא לידי מהפך ולטפל בבתי ספר תת-ביצועיים או שמא התפקיד יכול לתרום תרומה רחבה יותר, למשל בהקלת הקשיים בגיוס כוח אדם, בהקלת הלחצים שבהם נתונים בתי ספר קטנים או במתן אפשרות לשני מנהלים להתמודד בעת ובעונה אחת עם חסמים מתמשכים המונעים שינוי בבתי ספר ששוכנים בסביבות הקשות ביותר.  

במצבי מהפך ראוי לבחון סוגיות של סגנון מנהיגות. ייתכן שהיכולת לפעול הן כמנהל והן כמנחה – ולנהל את המתחים בין תפקידים סותרים אלו – עשויה להיות חשובה במיוחד בהקשר זה.

ו. מנהיגות של איגודי בתי ספר

המדיניוּת לקידומם של איגודי בתי ספר החלה בחוק החינוך 2002, חוק שאִפשר את יצירתו של ועד מנהל יחיד או ועד מנהל משותף לשני בתי ספר או יותר במימון הרשות המקומית. מגוון רחב של סוגי איגודים מעין אלו התפתחו; אך לא כולם השתמשו בחוק.

אבחנה אחת שנעשתה הייתה בין איגוד "קשיח" לאיגוד "רך". באיגוד "קשיח" הכוונה לקיומו של גוף משפטי אחד וועד מנהל אחד לכלל בתי הספר, כפי שהחוק מתיר. הסדרים רופפים יותר המאפשרים לבתי ספר יחידים מידה של אוטונומיה, מכונים איגודים "רכים".

בראשית הדרך מימנה המחלקה לענייני חינוך ומיומנויות (DfES) את פיתוחם של 37 איגודי בתי ספר, אך רבים אחרים צמחו בלי מימונו של המשרד. נראה כי ישנו עניין ניכר באיגודים קשיחים – בייחוד בחינוך היסודי – בתגובה לירידה במספר המשרות. ואף על פי שהמימון כבר איננו בתוקף, המחלקה לענייני חינוך ומיומנויות ממשיכה להביע רצון לעודד פיתוח איגודים. שאיפתה היא שבתי הספר ייצרו מודלים הצומחים מלמטה למעלה
(bottom up) כדי שיתאימו להם. לא מזמן הוקצו משאבים ייעודיים נוספים: איגודי בתי ספר הפועלים תחת ועד מנהל אחד או ועד מנהל משותף שמאציל סמכויות רשאים לפנות לוועד המנהל בבקשה למימון.

היחידה להובלת חידושים (Innovation Unit) של המחלקה לענייני חינוך ומיומנויות (DfES) קיבצה יחדיו קבוצה של מנהלי איגודים מנוסים, כדי שיחברו מדריך המיועד לבתי ספר השוקלים להתאגד וכדי שיגדירו מה נראה להם תנאי לשותפות מוצלחת (DfES, 2005: 9–10). להלן הנקודות המרכזיות שהעלו:

אוניברסיטת ווֹרִוויק ((University of Warwick (Lindsay et al., 2005) בודקת ומעריכה את בתי הספר שבמימון המחלקה לענייני חינוך ומיומנויות, (DfES) ואחד משלושת המחקרים שבחַנּו היה שלה. המחקר מזהה שלושה סוגי מקורות לאיגודי בתי ספר: היו שצמחו מתוך שותפויות קיימות מכל מיני סוגים, אחרות מקורן בצורך לטפל בחולשות ניכרות בבית ספר אחד או יותר, ובסוג השלישי ביקשה הרשות המקומית לשפר את בנייני בתי הספר על ידי פיתוחו של איגוד.

במונחים של תפעול מצאו החוקרים חוסר אחידות מפתיע. ישנו רצף, ולא דיכוטומיה, בין איגודים "קשיחים" לאיגודים "רכים", ויש מגוון גרסאות בעניין תפקיד מנהיג האיגוד. המחקר מדגיש את חשיבותם של גורמי תהליך: תקשורת, אמון, מוטיבציה והצורך במנהיגות מבוזרת לעומת מנהיגות מרוכזת בידי "סופר-מנהל".

סוגיה שהועלתה לצורך חשיבה נוספת הייתה מידת הקיימות של איגודי בתי הספר: מה תכליתם? האם מטרתם רק לסייע לבתי ספר עד לשיקומם או שהכוונה למודל רחב יותר שמטרתו למשל לשמר משאב נדיר של מנהיגות?

מסקנות

ברור כי התאגדות כרוכה בתהליך רגיש ועדין של שינוי בניהול. סכנת ההתרסקות קיימת כל העת. המעבר לאיגוד צריך להיות מונהג ונתמך היטב. חשוב לשלב מבני כוח אדם, נוהלי עבודה ותרבויות אחרות, בייחוד אם המטרה היא לנוע לעבר איגוד "קשיח". נדרשת חשיבה מחודשת איך להתאים מערכות שעוצבו לצרכיו של מוסד יחיד כדי שיתמכו באיגוד בתי ספר.

כשיש מאבק עם קשיים, בין של בית ספר אחד בין של יותר מבית ספר אחד, צצים שיקולים נוספים; למשל הצורך במנהיגות ברמה גבוהה הן לאיגוד הן לבתי הספר היחידים וכן בהכרה ובמשאבים נאותים לבית הספר המוביל.  

יתרה מזאת, אוטונומיה מוסדית ונבדלוּת נטועות עמוק בהיסטוריה ובתרבות האנגלית, ומשום כך בכל מה שהוא מאוגד במהותו יש אתגר של ממש. כדי שיצליח ויוביל ליתרונות המקוּוִים, צריך לראות בהתאגדות תהליך כבד משקל של שינוי מוסדי ותרבותי, להובילו ולנהלו בהתאם.

ז. דו-ניהול וניהול זוגי

עד כה בהיסטוריה זוהה מנהל אחד עם בית ספר אחד. הרעיון של ניהול משותף מעמיד בספק את ההכרח שכך יהיה.

ייתכן כי יש מקום למנהל אחד בלבד לבית ספר, גם אם הפונקציות ותחומי האחריות הכרוכים בתפקיד משתנים מהקשר להקשר, אך ייתכן כי שני אנשים ויותר יכולים לחלק את התפקיד ביניהם. בית ספר יחיד אף עשוי להיות שותף במנהלו עם בית ספר נוסף ויותר.

אפילו במקרה האחרון, שפירושו שיש לבתי הספר מנהל על, יש לעתים קרובות מנהל נוסף ברמת בית הספר היחיד. ניהולו של אותו בית ספר הוא אפוא ניהול משותף בשני מובנים.

נוסף על כך, בהסדר של שיתוף פעולה דוגמת איגוד בתי ספר עשויה להיות שאיפה שלמנהלי בתי הספר היחידים תהיה תחושת אחריות גם כלפי בתי הספר והתלמידים האחרים באיגוד.

המונח "דו-ניהול" מדבר על מצב ששני מנהלים חולקים ביניהם את תפקיד מנהל בית הספר, ואילו המונח "ניהול זוגי" פירושו ששני מנהלים במשרה מלאה מנהיגים את בית הספר; ואולם, לא מצאנו שהבחנה זו נשמרת בעקביות. נדיר למדי למצוא ניהול זוגי, ואולי הדבר אינו מפתיע, לנוכח העלויות הכרוכות מן הסתם בהסדר זה והמגבלות המחויבות מהתקנות.

הארגון הארצי למנהלי בתי ספר (NAHT) תומך בהסדרים מעין אלו ומתייחס ל"ניהול במשרה משותפת" (job share headship); נרשמה עלייה ניכרת בפניות החברים לארגון בעניין הזדמנויות מסוג זה. לפי משוב שקיבל הארגון הארצי למנהלי בתי ספר, ניהול במשרה משותפת פועל היטב, וחברי מועצות מנהלים של בתי ספר שהיו קודם ספקנים, הופתעו לטובה.

המכון הארצי למנהיגות בית ספרית (NCSL) מפתח מאגר מידע להסדרים של ניהול משותף וניהול זוגי. המאגר הולך וגדל ככל שדוגמאות נוספות צצות ועולות. במועד כתיבת חיבור זה, מתוך 32 בתי הספר במאגר המידע, תשעה הם בתי ספר על-יסודיים ו-23 הם בתי ספר יסודיים. ההסדרים משקפים נסיבות מקומיות, כך שקשה להגיע למסקנות בעניין דפוסים ברורים.

מסקנות

המגוון הרחב של המודלים אינו מאפשר להסיק מסקנות כלליות, אך יש כמה נקודות ראויות לציון:

העדויות ממחקר הניהול המשותף מראות שהסדרים אלו עשויים להצליח ולהניב פֵּרות הן למעורבים בהם והן לבתי הספר שלהם. עם זאת, את המחקר בתחום זה עושים בדרך כלל גורמים התומכים בהסדרים מעין אלו, ועל כן יש צורך להיזהר באשר למידת האיזון בו. כדי שניהול משותף ירים תרומה של ממש להתפתחותו העתידית של תפקיד המנהל, חשוב להבין הן את המכשלות האפשריות הן את היתרונות הפוטנציאליים.

ח. מסקנות סופיות והמלצות

מטרתו של דוח זה הייתה לקבוע אם ישנן עדויות מספיקות המראות שהמודלים החדשים בניהול עשויים להקל את תפקידו של מנהיג בית ספר ולעשותו מושך יותר מבחינת מועמדים פוטנציאליים.

עד כה, על פי המודלים שבחַנּו, אין בנמצא עדויות מספיקות כדי לענות על שאלה זו. מה שכן נוכל לומר הוא זה:

נדמה כי רק מודלים מעטים הוערכו הערכה מחקרית. יש לחקור אפוא, ברמה המקומית, צורות של ניהול משותף כדי לקבץ עדויות על מידת האפקטיביות שלהן. עם הגורמים שצריך לבחון נמנים ההקשר, חותמם של מנהלים בעלי השפעה וכן משמעותם של  הסדרי מינהל וממשל.

חשוב שמאפיין מרכזי בבחינות עתידיות של מודלים חדשים לניהול יהיה דעותיהם של בעלי העניין וכן מגוון עדויות מלבד אלו של המשתתפים העיקריים. רק ארבעה מתוך 11 המחקרים שבחַנּו כללו קבוצות של בעלי העניין.  

יש לבחון את ההשלכות בכל הקשור במנהיגות הנובעות מהתפתחותן של רשתות בתי ספר וממיתוג בתי ספר.

המחקר צריך להתמקד בגופים המנהלים – ובכלל זה ברשויות המקומיות – לא פחות מבמנהיגותם של המנהלים והצוותים התפעוליים הבכירים, ולבחון מקרוב את האינטראקצייה ביניהם.

ייתכן אפוא שהצעד הבא שהמכון הארצי למנהיגות בית ספרית (NCSL) ייזום יהיה הערכה מחקרית מפורטת יותר של מודלים לניהול משותף; וזו תתרכז בהיבטים אלו:

• קַיימוּת של שותפויות;
• דינמיקות מקומיות ולקחים הניתנים להעברה;
• עמדותיהם של בעלי העניין;
• מגוון אמצעים משפיעים ותוצאות;
• השפעותיהן של גישות שונות למשילות;
• ההשלכות על הניהול הנובעות מהתפתחות רשתות או ממיתוג בתי ספר.

המחקר העצמאי המוצע, הצפוי להיערך בעבור הגוף המבקר של מורי בתי הספר (School Teachers' Review Body, 2005:43), וכן עבודה שהחלו בה המכון הארצי למנהיגות בית ספרית (NCSL) והיחידה להובלת חידושים (Innovation Unit) במחלקה לענייני חינוך ומיומנויות (DfES) בעניין מנהיגות של יותר ממוסד אחד, צפויים להוסיף רבות להבנתנו את העניין. 

חשוב שלא רק ננסה לעצב מחדש את התפקיד כדי שיענה על דרישות חדשות, אלא שנבחן איך אפשר להפחית מדרישות התפקיד כדי לעשות את מערכת בתי הספר למערכת המסוגלת למשוך ולשמר במסגרתה כ-25,000 מנהלים יעילים ובעלי יכולת.

ט. תודות ומידע נוסף

אנחנו אסירי תודה לאנשים שעזרו לנו במידע או בראיונות. הם אינם אחראים לאף אחת מן הדעות המוצגות בדוח זה.

ד"ר כריס צ'פמן (Chris Chapman), מרצה בכיר, אוניברסיטת וורוויק (University of Warwick)

ד"ר מריאן קורט (Marian Court), אוניברסיטת מאסיי, ניו-זילנד (Massey University)

אן דיאק (Anne Diack), היחידה להובלת חידושים (Innovation Unit) במחלקה לענייני חינוך ומיומנויות
(DfES)

ד"ר ג'ון דנפורד (John Dunford), מזכיר כללי, ארגון מנהיגי בתי הספר והמכללות (ASCL)

נורין גרהם (Noreen Graham), מנהלת מחלקה, מנהיגות בית ספרית, המחלקה לענייני חינוך ומיומנויות
(DfES)

דרין הרווי (Deryn Harvey), מנהלת, היחידה להובלת חידושים (Innovation Unit) במחלקה לענייני חינוך ומיומנויות (DfES)

ג'ף ג'ונס (Jeff Jones), יועץ בכיר, המרכז למורים בריטיים (CfBT)

שון ג'ונס (Sian Jones), מנהל ביקורת, משרד מבקר המדינה (NAO)

סלי לנגרן (Sally Langran), הארגון הארצי למנהלי בתי ספר (NAHT)

ג'ניס לווסון (Janice Lawson), ראש היחידה למצוינות עירונית (Excellence in Cities Unit), המחלקה לענייני חינוך ומיומנויות (DfES)

פרופ' ג'ף לינדסי (Jeff Lindsay), אוניברסיטת וורוויק (University of Warwick)

פיטר או'ריילי (Peter O'Reilly), היחידה למימון (Sponsor Unit), המחלקה לענייני חינוך ומיומנויות (DfES)

רובין סטוקר, מפקח ראשי, ראש היחידה לאמות מידה ומחקר (Head of Standards and Reseach Unit) המשרד לסטנדרטים בחינוך (Ofsted)

דבי אפסול (Debby Upsall), האוניברסיטה הפולי-טכנית הפתוחה, ניו-זילנד (Open Polytechnic University)

פרופ' דיוויד וודס (David Woods), יועץ למחלקה לענייני חינוך ומיומנויות (DfES)

לצפייה בעותק של דוח המחקר המלא, אנא בקרו באתר

www.ncsl.org.uk/modelsofheadship

המכון הארצי למנהיגות בית ספרית (NCSL) עובד עוד על מודלים חדשים לניהול. פרטים תוכלו למצוא בכתובת

www.ncsl.org.uk/modelsofheadship

© NCSL – National College for School Leadership. All rights reserved.