תנו מקום למפקחים

למרות תקציבים דחוקים, בתי הספר הציבוריים בדנוור שכרו יותר אנשים כדי לאמן ולהעריך מנהיגים. כך עשה זאת המחוז.

כשאנטואן ווילסון (Antwan Wilson) הפך למפקח פדגוגי בבתי הספר הציבוריים בדנוור בשנת 2008, הוא קיבל עליו את משימת הפיקוח על 21 בתי ספר. הוא הרגיש בר מזל כשהצליח לערוך בכל בית ספר ביקור חודשי שבמרכזו פגישה בת שלוש שעות עם המנהל – על נושא שנקבע מראש על-ידי המחוז. הוא מעולם לא ישב עם מנהל בנוכחות הורים ולא צפה במנהל מעביר סדנת התפתחות מקצועית למורים. לעתים קרובות הוא לא ידע אם מנהל יישם רעיון שחשבו עליו יחד משום שלא היה לו זמן לבדוק. "מכיוון שהיו לי מוסדות רבים כל כך לפקח עליהם", הוא נזכר, "לא יכולתי לעשות כלום לעומק, למעט בכמה בתי ספר".

כיום ווילסון הוא העוזר למפקח על המוכנות להשכלה גבוהה בדנוור. החטיבה שבה הוא עובד אחראית ל-55 בתי ספר – כל התיכונים וחטיבות הביניים של המחוז, נוסף על בתי הספר היסודיים בעלי ההישגים הנמוכים ביותר, אשר סומנו כיעד להתערבות מוגברת. הוא מפקח על קבוצה של שמונה מפקחים פדגוגיים, ויש לו תכניות למנות עוד אנשים, שכל אחד מהם יפקח על שבעה עד תשעה בתי ספר. 70% מזמנם הם מבלים במוסדות האלה. הם מבקרים מנהלים לפחות פעם בשבועיים, ולעתים קרובות יותר – אם מצבו של בית הספר רע. הם צופים בכיתות, סוקרים מידע על תוצאות התלמידים, עוזרים למנהלים לקבל החלטות קשות ועוקבים אחריהן. במילים אחרות, הם סוג המפקחים הפדגוגיים שווילסון רצה להיות אך לא יכול.

בדנוור יש מספר קטן, אך גדל והולך, של מחוזות אשר חושבים מחדש על תפקידו של המפקח ועל העבודה החשובה שהוא עושה. מאפיין מרכזי של מאמץ זה הוא מה שנקרא בתחום העסקים "הפחתת טווח השליטה" או הפחתת מספר האנשים שמפקח צריך לנהל כדי שיוכל לתמוך טוב יותר באלה הנתונים לפיקוחו. "מפקחים פדגוגיים הם החוליה החשובה ביותר בין מנהיגות המחוז לבתי הספר שלנו", אומר מפקח בתי הספר טום בוסברג, אשר הצטרף למחוז כקצין תפעול ראשי ב-2007, אחרי קריירה בעסקים וממשל. "לא תמצא מקצועות מבוססי ידע אחרים במגזר הפרטי או הציבורי שיש בהם טווח שליטה דומה".

תאוריות ניהול עוסקות בגודל המיטבי של טווח השליטה. התשובה הקצרה היא שאין מספר קסם כזה. מחקר שעשה Harvard Business Review מצא שהמנכ"ל הממוצע ברשימת ה-[1]Fortune  500 מקבל 9.8 דוחות ישירים, אך גורמים רבים יכולים לשנות את המספר הזה. טווח רחב יותר יכול להתקבל על הדעת בעבודות פשוטות שזקוקות למעט פיקוח. טווח צר יותר מאפשר יותר סיוע ישיר למנהל, דבר שיכול להיות קריטי בעבודות שדורשות רמת מיומנות גבוהה – רמה המאפיינת בדרך כלל את עבודתם של מנהלים כיום. על רקע מחקרים שקושרים בין מנהיגות בית ספרית אפקטיבית להצלחת תלמידים, מנהלים בכל מקום מתבקשים להניע הוראה ולימוד טובים יותר בבתי הספר שלהם. רבים מחפשים הנחיה מהמחוזות שלהם, אך אלה לא תמיד זמינים: סקר של 41 מחוזות בתי ספר עירוניים מצא שמפקח ממוצע אחראי ל-24 מנהלים, ולרשותו רק סגל תמיכה קטן.

דנוור פעלה אחרת ב-2010, כאשר קיבלה מימון פדרלי כדי לתמוך במאמצי השינוי בבתי הספר שלה. המחוז משרת כמעט 85,000 תלמידים – מקדם בית ספר עד כיתה י"ב – ב-128 בתי ספר ציבוריים רגילים וב-66 תכניות ספציפיות אוטונומיות. עם קבלת המענק הפדרלי, קיבץ המחוז כ-20 בתי ספר חלשים בשני אזורים גיאוגרפיים שלכל אחד מהם מפקח פדגוגי. מתוך הכרה בכך שהצלחת בית הספר תלויה במנהיגות יעילה – ושמנהיגים אלה זקוקים לתמיכה מספקת כדי לספק תוצאות – המחוז שכר גם סגני מפקחים בתחום ההכשרה עבור כל אזור, וכך כל מפקח יצטרך להיות אחראי רק לארבעה-חמישה בתי ספר. המשוב היה מהיר, אומר ווילסון. "התחלתי לקבל שיחות והודעות בדואר האלקטרוני ממנהלים שאמרו: 'ראיתי את המפקח שלי בחודש האחרון יותר מבכל השנה שעברה'", הוא נזכר. "הם ממש רצו תמיכה". ווילסון מאמין שלפיקוח הנוסף היה תפקיד בשינוי שחל בכמה בתי ספר.

אותם מנהיגי בתי ספר לא היו היחידים שחיפשו עוד זמן "פנים אל פנים" עם המפקחים. "בלי קשר לרמות ההישגים של בית הספר שלהם, מנהלים סיפרו לנו שהם רוצים עוד זמן עם המפקחים הפדגוגיים, כדי שיוכלו לצפות בעבודתם ולהיות שותפים לחשיבה", אומרת פטרישיה סלוטר, עוזרת מפקח של חטיבת בתי הספר היסודיים.

חטיבתה של סלוטר, המפקחת על 73 בתי ספר רגילים, התחלקה לחמישה אזורים שבהם 14 בתי ספר בממוצע, וכל אחד מהם מנוהל על-ידי מפקח פדגוגי. גם היא החלה לבחון טווח שליטה מופחת. בפרויקט פיילוט בשנה שעברה שכרה סלוטר סגן שיעבוד לצד המפקח הפדגוגי, איוון דוראן, ויעזור לו לנהל 17 מנהלים ובתי ספר בצד הדרומי-מערבי של העיר. דוראן וסגנו ברט סקוט חילקו ביניהם את בתי הספר ופיקחו במשותף על בית ספר אחד שהיה קשה מהאחרים.

השינוי הורגש מיד, אומרת קריסטינה באנש-שוט, אז מנהלת באחד מבתי הספר שעליהם פיקח דוראן. "ראיתי מיד הבדל בזמינותו ובמשך הזמן שהוא בילה בבית הספר", היא נזכרת. "ביקוריו, שקודם לכן היו מפוזרים, הפכו לשגרה חודשית. הוא פיקח גם בטלפון, כדי לבדוק איך הדברים מתקדמים".

המבנה החדש הוביל גם לחילופים פוריים של מידע ורעיונות. בתי ספר בצד הדרומי-מערבי של דנוור חלקו אתגרים דומים, ובכלל זה מספר גדול של לומדי אנגלית, וכך מצאו עצמם דוראן וסקוט מדברים על בעיות דומות ומפרים זה את זה ברעיונות. "להיות התמיכה היחידה ל-17 בתי ספר – זו אחריות גדולה", אומר דוראן. "כשיש סגן, יש אחריות משותפת".

לא חלף זמן רב עד שארבעת המפקחים הפדגוגיים האחרים בחטיבתה של סלוטר התחילו לבקש להם סגן. סלוטר האמינה שיש לה נימוק טוב לבקש סגל נוסף: דנוור משיקה גישה חדשה להערכת מנהלים, גישה המבוססת על תצפית. כדי לעשות זאת נכון, על מפקחים פדגוגיים לבלות זמן משמעותי בבתי הספר שלהם ולאסוף ראיות על ביצועי המנהל. הם צריכים זמן לתת משוב ולזהות הדרכות שיחזקו את התחומים החלשים של המנהל. "איך זה אפשרי", שאלה סלוטר, "אם הם מפקחים על כ-19 בתי ספר?"

בוסברג ומנהיגים מחוזיים אחרים מסכימים, אבל שאלת הכסף – כיצד לשלם לסגנים – נותרה פתוחה. התשובה – להפחית את מספר אנשי הסגל העובדים עבור המפקחים הפדגוגיים ולהשתמש בכסף שנחסך כדי לשכור עוד סגנים לחטיבת בתי הספר היסודיים. כעת לכל חמשת המצבורים של בתי הספר היסודיים יש מפקח וסגן; כל אחד מפקח על שבעה מוסדות בממוצע. בד בבד, הסגל, אשר ב-2008 היו בו שמונה אנשים שהיו כפופים ישירות למפקח הפדגוגי, הצטמצם למומחה אחד שמתמקד בתמיכה פדגוגית. "הסגל דליל, ואנו מרכזים את משאבינו היכן שנראה לנו נכון ביותר, כלומר – בתמיכה ובהכוונת מנהלים", אומר בוסברג.

צמצום הסגל לא התרחש בריק. בוסברג ארגן מחדש את המשרד המרכזי כך שיהיו בו עוד מחלקות, כגון משאבי אנוש ומימון, ושיגיב טוב יותר למפקחים ולמנהליהם. כמו כן הוא הגביל את הפגישות ברמת המחוז לימי שני ושישי, כדי שמפקחים יוכלו להשקיע את מרב זמנם בנוכחות פיזית בבתי הספר ובפגישות עם המנהלים.

עם הצגת הסגנים החדשים, הוסיף המחוז אנשי מנהלה, מהלך שהיה צפוי שיגרום לגלגול עיניים של האנשים המפוקחים. "אך עד כה זה לא קרה", אומרת סוזנה קורדובה, הקצינה האקדמית הראשית של דנוור. היא מאמינה שצמצום הסגל היה מהלך סביר במסגרת הקטנת טווח השליטה. "אם מה שאתה מקווה לעשות הוא להוסיף למבנה הקיים, לעולם לא יהיה לך די כסף", היא אומרת. "הוספנו שחקן חיזוק לצוות. כל הסגנים כיהנו כמנהלים ויש להם התוכן וניסיון המנהיגות שאנו צריכים."

נכון לסתיו 2013 יש בחטיבת בתי הספר היסודיים עשרה מפקחים פדגוגיים וסגנים, שישה מהם חדשים. סלוטר, שחששה מאופן החיבור של הצוות, נקטה צעדים להקלת המעבר. כדי לעודד תקשורת טובה יותר, היא מיקמה מחדש את החטיבה בקומה אחרת בבניין המחוז, וכך המפקחים הפדגוגיים וסגניהם יוכלו לשבת יחד. המעבר משמעו שהחטיבה אינה מאכלסת עוד את אותה קומה של בוסברג ושל מנהיגים בכירים אחרים, וכך מתאפשר לצוותים לשוחח זה עם זה באווירה חופשית.

רייט הוא אחד הסגנים החדשים, והוא הצטרף אחרי עשור כמנהל. הוא וסמית מפקחים כל אחד על תשעה בתי ספר ועל בית ספר אחד במשותף. סמית קיבלה עליה מראש את הפיקוח על כל בתי הספר הקשים יותר, ובכללם אלה שמנהליהם חדשים. אך ברגע שהיא התוודעה לרייט ולניסיונו בעבר, השניים יצרו חלוקה מאוזנת יותר. רייט עדיין מתרגל לתפקידו החדש. "כמנהל הייתי רגיל להיות בשליטה ולקבל החלטות בעצמי", הוא אומר, "למדתי את האיזון בין הדרכה להאזנה, ובין מתן הוראות לבקשה. תפקידי אינו לעשות את העבודה במקומם. לא פשוט ללמוד לעשות זאת כשאתה מכיר טוב כל כך את התפקיד שעליו אתה מפקח כעת."

ההיגיון אולי יאמר שתמיכה אישית וישירה יותר תוביל לתוצאות טובות יותר, אך יחס זה לא הוכח. ממצאי המחוז מעורבים: בפיילוט של השנה שעברה, שהפחית את טווח השליטה של בתי ספר בדרום-מערב העיר, כמה בתי ספר שיפרו את הישגיהם ובאחרים קרה ההיפך. "פיטורי סגל והעלות המנטלית שבצדם שיחקו כנראה תפקיד חשוב בבתי הספר שהישגיהם ירדו", אומר דוראן, אך הוא עדיין משוכנע שהפחתת מספר בתי ספר לפיקוח יכולה להביא לידי שינוי בטווח הארוך. באנש-שוט, המנהלת לשעבר שדוראן פיקח עליה, מסכימה. השנה היא עזבה את משרת הניהול לטובת משרת פיקוח הדרכה בחטיבת בתי הספר היסודיים. היא יודעת שכל העיניים נשואות אליה ואל צוות המפקחים החדש. "המחוז השקיע בהכפלת גודל החטיבה שלנו", היא אומרת. "על כולנו לגרום לבתי הספר לעמוד בציפיות". ​

המשרד המרכזי של דנוור רוצה להשביע את רצון לקוחותיו: מנהלים ומפקחיהם

רק 43% מהמנהלים של דנוור שנשאלו הביעו שביעות רצון מהשירות שקיבלו ממשרד כוח האדם של המחוז. המשוב הזה, לפני חמש שנים, הוביל לשינוי גדול באופן התנהלותו של משרד כוח האדם עם מנהיגי בתי ספר. בהנחייתו של קצין כוח האדם הראשי, שיין ספאלטן, מינה המחוז מנהל סגל כוח אדם במשרה מלאה לכל מפקח פדגוגי שבאחריותו 20-17 בתי ספר. כעת, כשלמנהלים יש שאלה בנוגע להטבות או להעסקה, הם אינם מבזבזים חצי יום בטלפון או מעבירים את השאלה הלאה, אל המפקח הפדגוגי שלהם; הם פשוט מתקשרים אל השותף שלהם במשרד כוח האדם. אם אותו אדם אינו יודע את התשובה, תפקידו ללמוד אותה ולהעבירה אל המנהל. ממנהלי הסגל מצופה גם להשקיע מחצית מזמנם בבתי הספר ולדון בנושאי כוח אדם, להסביר את מדיניות כוח האדם ולאסוף מידע רלוונטי עבור המשרד המרכזי. "האם נוכל למצוא פיתרון?" שואל ספאלטן. בתוך 18 חודשים מאז יושם הנוהל החדש עלתה שביעות רצונם של מנהלים בעניין כוח האדם ל-90%.

כעת בוסברג מקדם קשר טלפוני יעיל עם המשרד המרכזי, כדי לתמוך טוב יותר במנהיגי בתי הספר ובמפקחים. החל משנה זו, כל מפקח פדגוגי וסגנו אחראים לצוות של עשרה שותפים במחלקות מפתח של המשרד המרכזי, כדי לסייע לקבוצת בתי הספר שהם מפקחים עליהם. אלו אינן משרות חדשות אלא משרות שעוצבו מחדש במחלקות כגון כוח אדם, חשבות, הערכת מידע, תכנית לימודים ובריאות הנפש. כמה מהמומחים, למשל במחלקת כוח האדם ובחשבות, עובדים מטעם בתי הספר במשרה מלאה. עבור אחרים, התפקיד נוסף על עבודה שהם כבר ביצעו. למשל, רכזת המתמטיקה של המחוז היא גם אשת הקשר של מחלקת תכנית הלימודים של מצבור בתי ספר מסוים. אותם מנהלים יודעים שעליהם להתקשר אליה בכל שאלה שנוגעת לתכנית הלימודים, ושהיא תתאם את השירותים הנדרשים ממחלקתה שלה. "זה מסיר את הנטל מהמפקחים הפדגוגיים ומעלה את הציפייה שעבודתם תהיה להיות נוכחים בבית הספר ולהנחות את המנהלים שלנו", אומר בוסברג.

פטריסיה גונזלס, מנהלת בית ספר יסודי בדרום-מערב דנוור, מתחילה לראות שינוי ברמת התמיכה. בשנה שעברה היא התקשתה אפילו לקבל שיחות חוזרות ממחלקות המחוז בתוך זמן סביר. בניגוד מובהק למצב זה, שותף בריאות הנפש שלה מבקר אחת לחודש בבית ספרה. היא מקווה שהשותפים האחרים יתחילו גם הם להתוודע לצורכי בית ספרה, ולא להופיע רק כשצצה בעיה. "זה", היא אומרת, "יהיה אידיאלי". ​