משימה אפשרית: אסטרטגיות לניהול תפקיד המנהל: איך לאפשר למנהל לתפקד בלי לאבד מהאנרגייה וההתלהבות? – תמצית מחקר

א. מבוא

​המניע למחקר זה הוא שתי טענות נבדלות אך קשורות זו בזו:

האחת – שתפקידו של  מנהל בית ספר השתנה באופן מהותי בשנים האחרונות, והוא הולך ומתאפיין ברמות גבוהות של מורכבות, אחריותיות ונחישות;

השנייה – שבבתי ספר רבים יש מחסור הולך וגובר במועמדים לתפקיד המנהל. נתונים מראים כי הסיבות לכך דמוגרפיות בעיקרן אך משקפות גם תפיסות שליליות של תפקיד המנהל.

מחקר זה שואף לפיכך לענות על השאלה איך אפשר לעשות לאפשרי את תפקיד המנהל ובד בבד לשמור על האנרגייה שלו והתלהבותו?  

לשאלה זו שתי שאלות משנה:

1. מה טיבו של שבוע עבודה של מנהל בית ספר?
2. אילו גישות ואסטרטגיות אפשר לאמץ כדי לסייע למנהלים להתמודד עם הדרישות שתפקידם מציב?

ב. שיטת המחקר

​מחקר זה נעשה על בסיס מתודולוגיה של מחקר-פעולה. השתתפו בו שישה מנהלי בית ספר מטווח רחב של הקשרים.

כל אחד מששת משתתפי מחקר-הפעולה מילא יומן במשך שבועיים, ובו תיעד איך ניצל את זמנו. היומנים נותחו לאור התקנים הארציים למנהלי בתי ספר (National Standards for Headteachers), והושוו הן לתשובות העמיתים והן לניתוח סדר עדיפויות של בעלי עניין שהשתתפו במיזם.

לאחר מכן ראיינה הקבוצה כל אחד מהמשתתפים כדי להבין לעומק את שגרת עבודתם ואיך ניצלו את זמנם. בעקבות זאת זיהו המנהלים שיטות עבודה חלופיות ואימצו אותן כדי לשפר את האפקטיביות שלהם. עם סיום התהליך קיבלו המשתתפים משוב מעמיתיהם על האפקטיביות של הגישות החלופיות ועל כל שינוי מהותי בגישותיהם. המחקר הושלם ב-2007.

ג. הממצאים העיקריים

1. מה טיבו של שבוע עבודה של מנהל בית ספר?

במהלך המחקר עבדה קבוצת המנהלים 42.5 שעות בשבוע בממוצע. לא היו הבדלים גדולים בין משתתפי המחקר.

במונחים של מיקוד הפעילות עצמה (ראו איור 1), יותר מחמישית מזמנם של המנהלים (22 אחוז) בממוצע יוחד למשימות מנהלה. קצת פחות מזה (20 אחוז) יוחד לפיתוח עצמם ואחרים. ניהול הארגון והבטחת אחריותיות גזלו כל אחד 16 אחוז מזמנם של המנהלים. רק אחוז אחד מהזמן יוחד לעיצוב העתיד.

איור 1: ניצול זמן של מנהלים לפי התקנים הארציים למנהלי בית ספר

המחקר מצא אפוא כי הניהול בהקשרים האלה דרש להתמקד בצד התפעולי ולא בצד האסטרטגי. 

2. אילו גישות ואסטרטגיות אפשר לאמץ כדי לסייע למנהלים להתמודד עם הדרישות שתפקידם מציב?

המחקר זיהה טווח של גורמים הפוגעים באפקטיביות של המנהלים ומאיימים על יכולתם להחזיק מעמד בתפקיד לאורך זמן. נוכל לסווגם ל"רגשיים" ו"תפעוליים".

גורמים רגשיים המעכבים פעולה אפקטיבית של מנהיגים

הגורמים הרגשיים בעלי ההשפעה השלילית ביותר על יכולתם של המנהלים להחזיק מעמד בתפקידם היו רגשות אשם וחרדה:

אשמה – רוב רגשות האשם שחשו מנהלים נבעו מתפיסתם שלהם את תפקיד המנהל ואת ציפיותיהם של בעלי עניין אחרים. להלן דוגמאות לתחומים ספציפיים שיצרו מתח: האם להשתתף בפגישות חיצוניות במקום להיות בבית הספר? האם למלא מחויבות הוראה סדירה?

פתרונות אפשריים:

• הערכה גבוהה של המנהלים לרווחתם האישית, ללמידתם ולאיזון בין העבודה לחיים;
• קריאת תיגר על הציפיות של בעלי עניין;
• שימוש בזמן כבמשאב, כאילו היה תקציב, כדי לפעול לפי סדר עדיפות בלי לחוש אשם על מה שאי-אפשר לבצע.

חרדה – התמקדה בשלושה תחומים:

• הצורך להתמודד עם בעיות קשות, ובייחוד בעיות שקשורות לחברי הצוות;
• אי-יכולת לעמוד בלוחות זמנים שמקורם מתוך בית הספר ומחוצה לו;
• תחושת בדידות הנובעת ממצב של מקבל החלטות יחיד.

פתרונות אפשריים:

• הכרה בבעייתיות שבדאגה לתוצאותיה של פעולה, דאגה שלעתים קרובות מהווה בעיה גדולה יותר מהתוצאה שממנה חוששים;
• חתירה לבניית יכולת באמצעות מנהיגות מבוזרת – דרך לגיוס תמיכה רחבה מכל צוות בית הספר; שליחת "מחושי גישוש" כדי לצפות מראש את תגובת הצוות ולזהות בעלי ברית וכדי להימנע מלהיות קול בודד.

גורמים תפעוליים המעכבים פעולה אפקטיבית יעילה של מנהיגים

הגורמים התפעוליים אופיינו כלהלן: רפרוף בין משימות, כיבוי שרפות, נטייה לדחות, עיסוק במנהלה, עיסוק בתחזוקה ופיקוח.

רפרוף בין משימות אופיין כך:

• ייחוד מעט מאוד זמן (לפעמים פחות מדקה) לפעולה בטרם המעבר לפעולה הבאה;
• הימנעות מטיפול בבעיות תובעניות במיוחד, וכך – יצירת רושם של מחסור בזמן;
• התעסקות בפרטים הקטנים של בית הספר כדי להרגיש שליטה.

פתרונות אפשריים:

• שריוּן זמן לפעולות;
• התמקדות במקרו ולא במיקרו ניהול, ועל ידי כך מתן אפשרות לאחרים לטפל בענייני היום-יום;
• הגדרת תפקידים ברורה של חברי הצוות לשם בניית יכולת רחבה יותר, כדי שלא כל עול קבלת ההחלטות יוטל על המנהל.
• כיבוי שרפות – במאפיינים הקלסיים אפשר היה למצוא:
• ייחוד חלק נכבד מהזמן לטיפול בבעיות מידיות, למשל התנהגות של תלמיד או מציאת מחליף לאיש צוות;
• נגישות תמידית לצוות ולהורים, ובעקבותיה בזבוז זמן קבוע ויצירת תרבות ארגונית של תלות;תגובה במקום יזמה.

פתרונות אפשריים:

• קביעת אנשים או מערכות לטיפול בבעיות המידיות, כך יוכל המנהל להתרכז בעניינים החשובים;
• יצירת פרקי זמן חופשיים מהפרעות, והקפדה עליהם; תיתכן גם עבודה מהבית מפעם לפעם.

נטייה לדחות – דחיית ביצוען של מטלות גדולות או החלטות קשות; מתאפיינת בתחושת בידוד ובהרגשת עומס-יתר של עניינים שיש לטפל בהם בעת ובעונה אחת.

פתרונות אפשריים:

• תחושת ביטחון – מאפשרת טיפול בבעיות קשות; קביעת עדיפות לעניינים המשפיעים ביותר – בחירה נבונה במאבקים;
• בניית העוצמה הרגשית הדרושה כדי להתמודד עם חוסר הפופולריות ההכרחית לצורך קבלת החלטות קשות. 

עיסוק במנהלה – היה כרוך בהתמקדות-יתר במשימות מנהלה ולא במשימות הנהגה; מקצת הבעיה עלולה לנבוע מחוסר יכולת אמִתית ומקצתה מחוסר יכולת מדומה של חברי הצוות האחרים.

פתרונות אפשריים:

• בחינה ביקורתית אם המנהל הוא האדם המתאים לביצוע משימה מסוימת; בנייה נכונה של הצוות; עשוי לכלול חשיבה מראש על העתיד ובדיקה אם פעולות מסוימות אינן ניתנות לביצוע בהווה.

עיסוק בתחזוקה – גם כאן הייתה מעורבות-יתר בתפעול היום-יומי במקום בעניינים אסטרטגיים; במקרה זה, מגוון הפעילויות היה רחב וכלל פעילויות כגון מילוי מקום בהוראה, פיקוח בזמן הפסקת האוכל ופתיחת סתימות בביוב.

ביצוע מטלות או פעילויות שהמנהל הקודם נהג לעשות.

פתרונות אפשריים:

• התמקדות טובה יותר במטרה העיקרית של בית הספר ובתרומתו של המנהל למימושה;
• בניית מערכות שמשחררות את המנהל מ"סתימת חורים"; הגדרה ברורה יותר של תפקיד המנהל והצגתה לאחרים.

פיקוח: התאפיין בצורך לדעת את כל הקורה בבית הספר; היה כרוך בחוסר באי-אמון ביכולתם של חברי הצוות האחרים.

פתרונות אפשריים:

• הסתמכות על אחרים כדי לבזר את המנהיגות; החלטה שלא להיות גיבור אלא לעשות גיבורים.

ד. מסקנות: עיצוב מחדש של תפקיד המנהל

​על פי ההסכם הארצי לעומס עבודה של מורים (2003), אין לדרוש ממורים למלא דרך שגרה תפקידי מנהלה ש"הדרישות בהם אינן של מומחיות ושיפוט מקצועי הנדרש ממורה" (DCSF 2007). יצירת רשימה דומה למנהלים היא נקודת התחלה מעשית לפיתוח דגם של מנהל המתאים לבית הספר של ימינו. מעבר לכך, יש לעודד את המנהלים לחשיבה ביקורתית על אופי עבודתם, בהתבסס על העקרונות האלה: 

1. יש לתמוך במנהלים להתמקד בממד האסטרטגי ולא בממד התפעולי של עבודתם.
2. על מנהלים להכיר  בקשיים הרגשיים הכרוכים בתפקידם ובד בבד לשאוף שלא לחוש אשמה ושלא להתחמק מהעניינים החשובים שעליהם להתמודד אתם.
3. על המנהלים להיות מופת לחשיבותה של התפתחות מקצועית; עליהם להפגין מחויבות ללימודיהם הם.
4. להלן אסטרטגיות שיש בהן כדי לסייע למנהלים להשיג זאת:

• עליהם לשמוח בהצלחתם;
• עליהם לעבוד בשיתוף פעולה עם עמיתים.

תהליך זה נתמך על ידי רפלקצייה מובנית, היכולה לכלול גם כתיבת יומן. רפלקצייה ביקורתית של עמיתים יכולה להיות אפקטיבית במיוחד. מדובר בתהליך מאתגר מאוד, והשפעתו החיובית על שגרת העבודה של המנהלים עשויה להיות מורגשת לא פחות. כפי שאמר אחד המשתתפים:

"התהליך הצית בי מחדש את הלהט לתפקיד והרגשה של תכלית" (מנהל שהשתתף במחקר).

התובנות שהופקו בתהליך זה סייעו למנהלים לנווט למרות המורכבות והקושי הגדלים והולכים של תפקיד מנהל בית ספר במאה ה-21. ה"משימה הבלתי אפשרית" הייתה בסופו של דבר לאפשרית.

© NCSL – National College for School Leadership. All rights reserved.