עשר התנהגויות שוברות אמון של מנהלי בתי ספר

מתוך הספר, בחרנו לסקור להלן עשר התנהגויות המוגדרות כשוברות אמון (חלקן מלוות בהמלצות) וזאת במטרה להציע חומר פורה להתבוננות רפלקטיבית וללמידה.

1. שיתוף מדומה של הצוות בתהליכי קבלת החלטות

כאשר אנשי הצוות נדרשים להשקיע זמן ואנרגיה בדיונים אודות החלטות שלמעשה כבר התקבלו, הם חשים שהמנהל מזלזל בזמנם.

לחלופין, הם עלולים לפרש זאת כמניפולציה של המנהל שמטרתה יצירת מצג שווא שהקבוצה שותפה בהחלטה, בעוד שלמעשה ההחלטות הן ריכוזיות ומתקבלות מלמעלה למטה (top-down).

המלצה: שתפו את אנשי הצוות בתהליך קבלת החלטות רק כאשר הדעה שלהם אכן תזכה להקשבה ולהתייחסות ויש בה כדי להשפיע על ההחלטה המתקבלת.

2. נזיפות קולקטיביות

הנזיפה הקבוצתית (לדוגמה, נזיפה במליאת המורים על ריבוי היעדרויות בימי החורף) מעידה לעיתים קרובות על הימנעות מעימות ישיר עם אנשי צוות ספציפיים.

נזיפה כזו לא רק שאינה עוזרת לשינוי התנהגות של אנשי הצוות הרלוונטיים, אלא היא מזיקה לקבוצה כולה – דווקא האנשים שהם "בסדר" נוטים לחשוב שהנזיפה מכוונת אליהם.

המלצה: לא להירתע מניהול שיחה אישית קשה ומעימות ישיר עם איש או אשת צוות כאשר הדבר נדרש, ואילו בשיחות הקבוצתיות מומלץ להקדיש מקום לדברים החיוביים, להחמיא להישגים ולהצביע על מה שעובד היטב.

3. נאה דורש, נאה מקיים

כאשר מנהל מצהיר על ציפיותיו מאחרים אך מתקשה לעמוד בהן בעצמו הוא משדר לסובבים אותו שעליו חלים כללים אחרים, שהוא "מורם מעם". התנהלות כזו פוגעת בהערכת הצוות כלפיו לאורך זמן ומקשה על יצירת מחויבות אמתית כלפי הדרך שהוא מתווה.

מנהלים ניצבים באור הזרקורים כל הזמן, וכל העיניים נשואות אליהם. הם אינם צריכים להיות מושלמים (ואף להיפך, דווקא הפגמים מייצרים לא פעם חיבה וקירבה), אך מצפים מהם להוות דוגמה אישית ולבטא בהתנהלותם יושרה ועקביות.

המלצה: אתרו בצוות דמויות המסוגלות לשקף לכם בכנות אם וכאשר ניכר פער בין האמירות ובין ההתנהגויות שלכם בפועל.

4. השלכת אחריות על אחרים

הטלת אחריות ואשמה על אחרים בולמת את היכולת להתמקד בשיפור.

כאשר המנהל מקבל חלק גדול מהאחריות על עצמו הוא עושה 'מודלינג' לצוות, משדר מסר שמותר לטעות ומאותת על מחויבות להתמודד יחדיו, בטוב וברע.

קבלת האחריות מצד המנהל משחררת את כולם ממשחק חילופי ההאשמות ומאפשרת מעבר מועיל לפתרון הבעיה ולחיפוש משותף אחר דרך טובה יותר.

5. חוסר זמינות לצוות

כאשר מנהלים נראים עסוקים רוב הזמן, אנשי הצוות נמנעים מלפנות אליהם.

לדוגמה, מנהל המעביר הנחיות ברורות לא לתת לאף אחד להפריע לו מבלי שנקבעה פגישה מראש, משדר מסר שזמנו יקר מכדי לעסוק בצרכים ה'טריוויאליים' של הצוות. הצוות מצדו עלול להרגיש שאין לו אוזן קשבת, ושהמנהל מצפה ממנו להתמודד עם הקשיים לבדו.

המלצות להגברת הזמינות של המנהל לצוות: קבעו סדירויות לנוכחותכם במקומות אסטרטגיים (חצרות, מסדרונות, שער, חדר מורים וכד'); בחנו מחדש את הנהלים והדרכים לקביעת פגישות לא מתוכננות; הנכיחו מדיניות של 'דלת פתוחה', באופן שהצוות ירגיש נוח לפנות אליכם בזמנים ידועים לאורך היום.

מנהלים זקוקים לזמן על מנת לטפל במשימות דוחקות, אולם מומלץ לייצר לשם כך משבצות זמן מרוכזות בשעות קבועות לאורך היום או בסופו ובכך להגביר את הזמינות לצוות במהלך יום הלימודים.

6. רגישות מוגזמת ונטייה לקחת את הדברים ללב

ניהול בית ספר הוא עבודה מורכבת הכרוכה בעומס ובלחץ רב, לא פעם תחת השפעת עייפות וללא שהות מספקת להתאושש ולהתבונן על הדברים במבט רענן. כל אלה עלולים ליצור אצל מנהלים רגישות גבוהה ונטייה לקחת דברים באופן אישי מדי.

ברגעים כאלה, מומלץ לקחת נשימה עמוקה, לא לקפוץ מיד למסקנות, ולא להניח אוטומטית שאמירות שליליות אודות אירועים בבית ספר מרמזות בהכרח על ביקורת כלפיכם. נסו לשמור על ריחוק רגשי נכון בהתבוננות על הדברים וכן לזהות מראש אנשים ש'דורכים על יבלות שלכם' דרך קבע, על מנת שתוכלו לדייק ולשלוט בתגובות שלכם כלפיהם.

7. הנחיות מתחלפות חדשות לבקרים

היכולת לשנות דעה נחשבת בדרך כלל לתכונה טובה של מנהיג, מאחר שהיא מבטאת יכולת הסתגלות לנסיבות חדשות ופתיחות לרעיונות חדשים. עם זאת, שינוי דעתכם לעיתים תכופות מדי עלול להיתפס כהתנהגות קפריזית. במצב כזה, הצוות עלול להסיק שהמנהל הססן ואינו עקבי ולחוש חוסר ודאות, חוסר יציבות ובלבול.

מציאות כזו עלולה לבוא לידי ביטוי בשני מצבים לא רצויים: מחד, מורים הפועלים על סמך החלטה של המנהל ולאחר מכן מגלים שההחלטה השתנתה; ומנגד, מורים המעכבים את פעולותיהם בעקבות החלטה של המנהל, מתוך הנחה שההחלטה ממילא צפויה להשתנות.

הצוות חווה מציאות זו כעבודה עם מנהל 'יו-יו' ועם הזמן עלול להפסיק להתייחס ברצינות להחלטותיו ולהנחיותיו.

8. ארשת פנים קודרת וטרודה

במודע או שלא במודע, הפנים שלנו מסגירות את רגשותינו ומשקפות לסובבים אותנו את מצב רוחנו.

כאשר מנהל מסתובב בבית הספר בפנים כועסות או קפואות כדרך קבע, המבט הקודר מאותת לאחרים: אל תטרידו אותי, משהו לא בסדר.

פנים דאוגות מייצרות בקרב אנשי הצוות שיחות והשערות לגבי מה ש(אולי) אירע ועלולות להכניס אותם ל'כוננות ספיגה' לקראת חדשות לא טובות.

מעבר לכך, גם אם המנהל שומר את דאגותיו לעצמו מתוך כוונה טובה שלא להעמיס בנטל את הצוות, הדבר עלול להתפרש באופן מוטעה כאילו המנהל אינו בוטח בהם מספיק כדי לשתף אותם בדאגותיו.

9. פרפקציוניזם

מנהיגים צריכים לקבוע סטנדרטים גבוהים ולדרבן אנשים לתת את המיטב שלהם, אולם קו דק מפריד בין ציפיות גבוהות ובין פרפקציוניזם.

שלמות אינה בת השגה, לא ברמה אישית ולא ברמה ארגונית. בשונה מסטנדרטים גבוהים, שמעודדים אנשים לעשות את המיטב, פרפקציוניזם מתמקד במה שלא מספיק טוב, ב'חצי הכוס הריקה'.

ציפיות לא ריאליות פוגעות באמון. כאשר אי אפשר לעמוד בציפיות נוצר תסכול, ולבסוף אנשים מוותרים ומתייאשים. מה שנחווה כביקורת בונה על ידי הפרפקציוניסט, נחווה לעיתים קרובות כביקורת בלתי נגמרת אודות העבודה של אחרים.

10. רכילות

רכילות, כלומר עיסוק בשמועות אודות עניינים אישיים ופרטיים או פטפוט 'על הדרך', הכולל תוכן מזיק אודות אנשים אחרים – איננה רק מכרסמת באמון, אלא שוברת אותו כליל.

כמנהל בית ספר מצופה ממך להקפיד על רף גבוה בניהול שיחות. שיחות עם הצוות (שיחות פרטיות, שיחות במהלך ישיבות…) ראוי שתהיינה חמות וידידותיות, אולם יש להימנע מלכלול בהן רכילות.

הדיבור אודות אחרים מאותת על כך שאי אפשר לבטוח בך בכל הנוגע לשמירת פרטיות. הוא עלול לאותת שאתה מוכן להקריב, או לפחות לסכן, את הרגשות של אדם אחר לטובת סיפור טוב.

מילים שנאמרו לא יכולות להילקח חזרה וברגע שהאמון בבית הספר נפגע על ידי רכילות, קשה מאד לשקמו.